So wenig Projekt wie möglich

Vilfre­do Pare­to (1848 – 1923) stell­te bei sei­nen Unter­su­chun­gen fest, dass ca. 20% der ita­lie­ni­schen Bevöl­ke­rung 80% des Bodens besa­ßen. Das nach ihm benann­te Pare­to­prin­zip besagt, dass 80% der Ergeb­nis­se mit 20% des Gesamt­auf­wands erreicht wer­den. Die­ses Prin­zip gilt auch in Pro­jek­ten und ins­be­son­de­re in Groß­pro­jek­ten. Um auf poli­ti­scher Ebe­ne unab­ding­bar zu erschei­nen, wer­den Pro­jek­te aber ger­ne unnö­tig auf­ge­bläht und die not­wen­di­ge Fokus­sie­rung konterkariert.

Eine der zehn The­sen für gutes Design des berühm­ten deut­schen Indus­trie­de­si­gners Die­ter Rams lau­tet: „Gutes Design ist so wenig Design wie mög­lich.“ Weni­ger aber bes­ser. In die­ser Fokus­sie­rung auf den Kern der Din­ge, auf die wirk­lich essen­ti­el­len 20%, liegt auch der Schlüs­sel zum Pro­jekt­er­folg: Ein gutes Pro­jekt ist so wenig Pro­jekt wie möglich.

You can­not ove­re­sti­ma­te the unim­portance of prac­ti­cal­ly everything.
John Max­well

Was auf der ope­ra­ti­ven Ebe­ne des ein­zel­nen Pro­jekts not­wen­dig und rich­tig ist, näm­lich die Kon­zen­tra­ti­on der begrenz­ten Kräf­te auf das Wich­ti­ge, muss auf der poli­ti­schen Ebe­ne in gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen mit vie­len kon­kur­rie­ren­den Pro­jek­ten nicht unbe­dingt schlau sein. Tat­säch­lich führt die Kon­kur­renz dazu, dass Pro­jek­te unnö­tig auf­ge­bläht wer­den, um grö­ßer und wich­ti­ger zu erscheinen.

Am Anfang steht eine gute Idee. Damit die­se Idee als Pro­jekt geneh­migt wird braucht sie aber Unter­stüt­zer. Also wird die Idee aus­ge­wei­tet und um die Lieb­lings­an­for­de­run­gen wich­ti­ger Ent­schei­der im Unter­neh­men ange­rei­chert und so ein Groß­pro­jekt mit schwe­ren Geburts­feh­lern ins Leben gerufen.

The over­whel­ming rea­li­ty is: we live in a world whe­re almost ever­y­thing is wort­hl­ess and a very few things are excep­tio­nal­ly valuable.
Greg McKeown, Essen­tia­lism (Ama­zon Affi­lia­te-Link)

Der klu­ge Pro­jekt­lei­ter ist stets bestrebt, den Kern des Pro­jekts her­aus­zu­ar­bei­ten und über die Dau­er des Pro­jekts scharf zu hal­ten. Die wesent­li­che Füh­rungs­auf­ga­be ist es, die­sen Kern zu ken­nen, das Team dar­auf zu fokus­sie­ren und die Kräf­te dar­auf zu kon­zen­trie­ren. Agi­le Vor­ge­hens­wei­sen haben die­se Fokus­sie­rung übri­gens qua­si ein­ge­baut, indem für die jeweils nächs­te Ite­ra­ti­on, den nächs­ten Sprint, bewusst anhand des Nut­zens prio­ri­siert wird, was sicher­lich einen Teil des Erfolgs die­ser Metho­den erklärt.

You can do any­thing, but not everything.
David Allen

Gelingt die­se Fokus­sie­rung nicht oder nicht recht­zei­tig, wird es schmerz­haft. Die Geis­ter die man zum Zwe­cke der Geneh­mi­gung rief, pochen dann auf die Erfül­lung ihrer ver­spro­che­nen Lieb­lings­an­for­de­run­gen. Aus­nahms­los und sofort natür­lich. Spä­tes­tens dann ist die Fokus­sie­rung dahin und die Pro­jekt­kri­se da. Und manch­mal ist die­se Kri­se auch der ein­zi­ge Weg der Rück­be­sin­nung auf den Kern des Projekts.

Kri­se ist ein pro­duk­ti­ver Zustand. Man muß ihr nur den Bei­geschmack der Kata­stro­phe nehmen.
Max Frisch