Schon wieder Zeit für meinen Statusbericht. Aber wo bekomme ich jetzt bloß den Inhalt dafür her? Es ist Freitag Abend und das ganze Team schon im Wochenende. Genau deshalb habe ich doch alle schon vor einem Monat gebeten mir am Freitag noch einen kurzen Status per E‑Mail zu schicken. Das hat in der ersten Woche leidlich funktioniert und dann gar nicht mehr. Und ich hatte so viel zu tun, dass es mir gar nicht aufgefallen ist. Aber jetzt brauche ich die Informationen dringend. Was soll ich bloß machen?
Wer kennt das nicht? Da hat man sich schnell mal einen Prozess (einen Kurzstatus per E‑Mail schicken) überlegt und niemand hält sich daran. Na gut, „überlegt“ ist wohl übertrieben, es wurde einfach die erstbeste Idee gewählt ohne länger darüber nachzudenken. Sicherlich hätte es tausend andere Möglichkeiten gegeben den nötigen Informationsfluss zu gewährleisten: Kanban-Boards zur Visualisierung des Fortschritts oder Microblogging als Kurzstatus beispielsweise. Aber für diese Überlegungen war wie immer keine Zeit. Nicht nur gab es Dringenderes sondern diese Art der Tätigkeit, nämlich sich einen für alle Beteiligten lebbaren Prozess festzulegen und nachhaltig einzuführen, wurde auch nicht als wichtig empfunden.
Management works in the system; leadership works on the system.
Steven R. Covey
In der beschriebenen Situation hat der Projektmanager zwei Möglichkeiten: er ergibt sich mal wieder seinem Schicksal, flucht auf seine unzuverlässgen Mitarbeiter und erstellt den Projektstatus mehr oder weniger frei erfunden. Oder aber, er erkennt das Defizit des Prozesses, der entweder nicht passt oder nicht gelebt wird, und ändert etwas. Dringend ist nur der konkrete Statusbericht, wichtig und seine Aufgabe wäre es den Prozess zu verbessern. Aber wer hat dafür schon Zeit bei dem vielen Dringenden?
If I had eight hours to chop down a tree, I’d spend six hours sharpening my ax
Abraham Lincoln
In Anlehung an die Unterscheidung der verschiedenen Ebenen der Arbeit aus Gunter Duecks Buch Professionelle Intelligenz, möchte ich gerade angehenden Projektmanagern raten sich folgendes bewusst zu machen. Es gibt Arbeit im System und Arbeit am System. Beides ist wichtig. Die Arbeit im System produziert die benötigen Ergebnisse des Projekts (Software, Häuser, Statusberichte, etc.), die Arbeit am System sorgt dabei für einen möglichst reibungslosen Ablauf. Während für die Arbeit im System, für die Ergebnisse, klar das Projektteam verantwortlich ist, bleibt die Arbeit am System dem Projektmanager vorbehalten.
So banal das klingt, so selten machen gerade Nachwuchskräfte sich diese Unterscheidung explizit bewusst. In ihrem bisherigen Weltbild gab es nur die Arbeit im System (und aus ihrer Sicht Management-Overhead), sie waren Experten und haben Ergebnisse produziert und darauf waren sie zu Recht stolz. Das Umdenken in die neue Rolle, das Übernehmen der Verantwortung für die Arbeit am System, fällt daher nicht immer leicht. Insbesondere dann nicht wenn man, wie so oft, nur zum Teil Projektmanager ist und nebenbei auch noch aktiv an den Ergebnissen mitarbeitet. Hier droht ein Teufelskreis und ein Entkommen aus dem Hamsterrad ist oftmals nur mit Hilfe eines externen Projektcoachs möglich.
The project manager has many skills in common with those of traditional English nanny.
Tom deMarco
Vorangegangene Teile der Serie Projektcoaching
- Projektcoaching (01): Nutzen erkennen
- Projektcoaching (02): Kommunikation
- Projektcoaching (03): Ziele
- Projektcoaching (04): Rollen
- Projektcoaching (05): Risiken
- Projektcoaching (06): Lieferergebnisse
- Projektcoaching (07): Projektstart
- Projektcoaching (08): Sinn stiften
- Projektcoaching (09): Planung
- Projektcoaching (10): Marketing
- Projektcoaching (11): Änderungsmanagement
- Projektcoaching (12): Besprechungen
- Projektcoaching (13): Berichtswesen
- Projektcoaching (14): Meilensteine
- Projektcoaching (15): Führungsrolle
- Projektcoaching (16): Glaubenssätze
- Projektcoaching (17): Effektivität
- Projektcoaching (18): Flöhe hüten
- Projektcoaching (19): Informationsfluss
- Projektcoaching (20): Legehennen
- Projektcoaching (21): Rollenwechsel
- Projektcoaching (22): „Richtige“ Arbeit
- Projektcoaching (23): Arbeit verteilen
- Projektcoaching (24): Verunsicherung
- Projektcoaching (25): Verteilte Teams
- Projektcoaching (26): Verbindlichkeit
- Projektcoaching (27): Selbstzweifel
- Projektcoaching (28): Sei unbequem!
Bildnachweis
Das Artikelbild wurde von MamboZ unter dem Titel „Horror Eyes“ auf Flickr unter eine Creative Commons Lizenz (CC BY-SA 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).
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6 Kommentare
Statusberichte sind immer unbeliebt! Warum? Weil sie für den, der sie erstellen muss, keinen Mehrwert besitzen (nur für den, der sie bekommt). Im Gegenteil, sie stehlen nur Zeit, die anderswo viel sinnvoller eingesetzt werden könnte.
Deswegen werden Statusberichte sofort an die Seite gelegt, wenn für den Mitarbeiter dringende Tätigkeiten anstehen. Auf seiner Prioritätenliste stehen sie eben ganz unten.
Ich glaube, dass der Projektleiter hier seine Rolle ändern und den Statusbericht „zu seinem Ding“ machen sollte. D.h. er sorgt selbst dafür, dass er die Informationen erhält. Vielleicht durch Einzelgespräche mit den Mitarbeitern oder ein sehr kurzes Meeting am Freitag (sofern der Status auch für die Anderen interessant ist). Auf diese Weise minimiert er den Aufwand für seine Mitarbeiter und erhält trotzdem seine Informationen.
Danke für den Kommentar. Wie auch immer es der Projektleiter anstellt an die Informationen zu kommen die er braucht, es ist seine Aufgabe das System Projekt so zu gestalten, dass es passiert. Mir geht es darum, dass der Projektleiter genau diese Aufgabe auch bewusst wahr- und annimmt.L Leider passiert das aber gerade in den ersten Projekten nicht ausreichend, weil viel zu sehr die Arbeit im System im Vordergrund steht.
hallo ihr beiden, zuerst erstmal
danke fürs thema, hab ich auch regelmäßig mit zu tun… da ich aber extern und coach bin, muss ich quasi in meinem klientensystem am offenen herzen operieren…
zweites: reporting kann auch für den ersteller mehrwert besitzen, und die gedanken dazu versuche ich morgen zusammenzufassen. bloglink folgt.
Hallo Nadja, kann ich sehr gut nachvollziehen: als Projektcoach arbeite ich auch immer am „offenen Herzen“. Da lässt sich aber meist mit kleinen Veränderungen und Anregungen viel bewegen. Zum Reporting: Das war hier nur ein Beispiel für einen Prozess, den der Projektleiter verantwortlich gestalten muss. Leider wird diese Verpflichtung zur Arbeit am System meist nicht angenommen: teils weil es gar nicht als Arbeit wahrgenommen wird, teils weil es als unwichtig angesehen wird. Ich bin aber ganz bei Dir: Reporting hat für mich einen Mehrwert, weil ich mir einmal in der Woche klar machen muss wo wir stehen und dazu muss ich auftauchen aus den Details und mir einen Überblick verschaffen. Dieser Denkprozess ist wichtig, nicht der Bericht der am Ende rauskommt. Bin gespannt auf Deinen Artikel.
Ich kann Nadja nur zu stimmen. Oder noch verstärken.
Nach meiner Meinung hat der Ersteller in der Regel den größten Nutzen von seinem Statusbericht/Report. Denn der Berichtende wird gezwungen, sich ein objektives Bild der Situation zu machen und auch seine eigenen Selbstverständlichkeiten zu hinterfragen.
Die dann erkannte Situation ein wenig formal zu verbalisieren, macht dann noch mal vieles klarer.
So mache ich auf der Suche nach mehr Klarheit immer wieder Reports für mich selber, die ich niemanden weitergebe. Die gewonnenen Erkenntnisse bespreche ich dann aber sehr wohl mit meinen Partnern und Kollegen, in schweren Fällen auch mit Freunden, die mir in solchen Situationen als Mentor oder Coach helfen.
Dem kann ich nur zustimmen, Roland! Oder frei nach Kleist: „Über die allmähliche Verfertigung der Gedanken beim
RedenSchreiben.“