Nicht immer hat man in großen hierarchisch organisierten Unternehmen das Gefühl, dass alle am gleichen Strang ziehen und ein gemeinsames Unternehmensziel verfolgen. Vielmehr verpufft ein nicht zu vernachlässigender Teil der eingesetzten Energie der Mitarbeiter ohne einen Beitrag zur Wertschöpfung durch politische Kämpfe der einzelnen Silos um Macht und Einfluss. Gegen einen fruchtbaren Dissens unter Spezialisten im Ringen für die gemeinsame Sache ist nichts einzuwenden, wohl aber gegen diese unfruchtbare Konkurrenz im täglichen Grabenkampf.
Information is data endowed with relevance and purpose. Converting data into information thus requires knowledge. And knowledge, by definition, is specialized.
Peter F. Drucker, The coming of the new organization
Wissensarbeit bedingt einen hohen Grad an Spezialisierung und die zielgerichtete Zusammenarbeit vieler Spezialisten mehr oder weniger auf Zuruf nach Bedarf der konkreten Aufgaben. Die Organisation von Wissensarbeit mit den klassischen Mitteln des Industriezeitalters ist dafür zu starr. Die bekannten Hierarchien grenzen per Definition ab und fördern prinzipiell die Konkurrenz. Befeuert wird dieser Kampf durch Prozesse der Budgetzuteilung und dem Führen durch (widerstrebende) Ziele. Wollen wir die Zusammenarbeit in einem gemeinsamen Unternehmen mit einem gemeinsamen Unternehmenszweck und gemeinsamen Zielen wirklich immer noch als Nullsummenspiel organisieren? Passt das zur Wissensarbeit?
Peter F. Drucker postulierte in seinen Überlegungen zur richtigen Organisationsform für das Zeitalter der Wissensarbeit schon im Jahre 1988, dass die Unternehmen der Zukunft weniger den Industrieunternehmen mit ihren Hierarchien und Befehlsstrukturen, sondern eher Krankenhäusern oder Symphonieorchestern gleichen werden. Die Zugehörigkeit zu einer Abteilung wird daher immer unwichtiger, weil die Aufgaben die übergreifende Zusammenarbeit der Spezialisten verschiedener Abteilungen in mehr oder weniger spontan gebildeten Teams erfordern.
Traditional departments will serve as guardians of standards, as centers for training and the assignment of specialists; they won’t be where the work gets done. That will happen largely in task-focused teams.
Peter F. Drucker, The coming of the new organization
An die Stelle von immer sperrigeren Hierarchien treten Netzwerke von Spezialisten zum Austausch innerhalb eines Spezialgebiets mit eher nomadischer Führung und direktem Berichtsweg zur Unternehmensführung sowie interdisziplinäre Teams von Spezialisten, die sich nach Bedarf der Aufgaben formen und auflösen. Entscheidend dabei ist die Fokussierung auf ein gemeinsames Ziel an dem sich die Zusammenarbeit orientieren kann. Das ist die wesentliche Führungsaufgabe mit oberster Priorität (eigentlich schon immer), für die ohne die Kämpfe um Budgets und Macht auch genügend Zeit sein dürfte.
Information-based organizations, in other words, require clear, simple, common objectives that translate into particular actions. At the same time, however, as these examples indicate, information-based organizations also need concentration on one objective or, at most, on a few.
Peter F. Drucker, The coming of the new organization
Der Schlüssel zur Organisation produktiver Wissensarbeit liegt in der Ermöglichung und Förderung von interdisziplinärer Koorperation zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels. Die klassischen Hierarchien des Industriezeitalters bewirken das Gegenteil indem sie zu Abgrenzung und Machtkämpfen führen. Die Spezialisten auf Arbeitsebene leben täglich mit dem Widerspruch zwischen dem was eigentlich getan werden müsste, sie aber nicht tun können oder dürfen ohne um Erlaubnis gefragt zu haben. Sicherlich ist dieser Konflikt der Leistungsbereitschaft in hinderlichen Strukturen gepaart mit einer grundsätzlichen Tendenz zur Infantilisierung der Mitarbeiter nicht unschuldig an der Zunahme von stressbedingten psychischen Erkrankungen in den letzten Jahrzehnten.
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