In der Diskussion um Agilität ist immer wieder von der Kultur und einem notwendigen Kulturwandel die Rede. Meistens freilich ohne diese Kultur ausreichend präzise zu bestimmen. Es fallen dann Begriffe wie positive Fehlerkultur und Vertrauen, die aber eher Mittel zum Zweck sind. Die eigentliche Kulturveränderung beginnt beim Erkennen der Planbarkeit von komplexen Vorhaben als Illusion und rührt an den Grundfesten unserer klassischen Industrieunternehmen.
Agilität beginnt immer mit dem Eingeständnis, dass wir das Ziel eines Vorhabens und den Weg dorthin nicht genau genug kennen können. Gründe dafür sind einerseits die Komplexität vieler Vorhaben, aber auch die Instabilität ihres Umfeldes im Kleinen und des Marktumfeldes des Unternehmens im Großen. Wer in solchen Situationen an den Planungs‑, Priorisierungs- und Budgetzuteilungsprozessen des letzten Jahrhunderts festhält, ignoriert die Komplexität und Instabilität und erzeugt eine Scheingenauigkeit um der Form willen.
Agil bedeutet wendig, nicht schnell!. Wer das Ziel und den Weg zum Ziel aber nicht genau genug kennt, muss ausprobieren und wendig und flexibel bleiben. Und wer umgekehrt Ziel und Weg genau kennt, für den ist Wendigkeit kein Wert, sondern ein unnötiger Freiheitsgrad. Nur im Bewusstsein eines prinzipiell unscharfen Ziels ist Agilität überhaupt sinnvoll. Lieferpläne für die nächsten drei Jahre sind dann aber sinnlos.
There is a belief in the company that if you don’t fail often enough, you’re not trying hard enough.
Gopi Kallayil, Chief Evangelist bei Google
Aus dem Eingeständnis der Unplanbarkeit im Detail folgt automatisch die Forderung einer positiven Fehlerkultur, weil der Weg zum unklaren Ziel kein gerader sein kann. Umwege sind nicht zu vermeiden, müssen aber schnell erkannt und korrigiert werden durch frühzeitige und häufige Lieferung von nutzbaren Produkten und das systematische Einholen von Feedback dazu. Effektivität geht vor Effizienz.
Culture eats strategy for breakfast.
Peter F. Drucker
Bei der Diskussion um den ohne Zweifel wichtigen Kulturwandel entsteht leider oft der Eindruck, dass Agilität ausschließlich mit den richtigen kulturellen Rahmenbedingungen funktioniere. Auch wenn die Rahmenbedingungen zunächst widrig erscheinen und die Trägheit großer Unternehmen legendär ist, sollte uns das in der Praxis nicht hindern, die Grenzen eines agilen Vorgehens auszuloten. Mit den richtigen Verbündeten geht meistens mehr als zunächst gedacht. Die erfolgreich gelebte Praxis wirkt zurück auf die Kultur und verändert sie nach und nach.
If you want to achieve greatness, stop asking for permission.
Eddie Colla
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