Veränderung von Organisationen scheitert nicht an starrköpfigen, trägen und unwilligen Mitarbeitern. Die Widerstände der Menschen sind vielmehr eine verständliche Abwehrreaktion auf einen zutiefst tayloristischen Veränderungsprozess: ein elitärer Zirkel an Managern denkt die Veränderung im Geheimen und den Betroffenen soll sie dann durch Maßnahmen des Changemanagements schmackhaft gemacht werden.
The rate of change is not going to slow down anytime soon. If anything, competition in most industries will probably speed up even more in the next few decades.
John P. Kotter
Die Fähigkeit von Organisationen sich zu verändern und weiterzuentwickeln ist in unserer VUCA-Welt mittlerweile überlebenswichtig geworden. Dennoch scheinen Veränderungsprozesse die letzten Bastionen des Taylorismus in Reinkultur zu sein. Die Veränderung wird von wenigen vorausgedacht, nicht selten zu deren eigenem Vorteil, um dann die Betroffenen mit mehr oder weniger sanftem Druck zu überzeugen und gefügig zu machen. Die Argumente für dieses Vorgehen bewegen sich irgendwo zwischen Effizienz (möglichst wenig Störung des Tagesgeschäfts), Fürsorge (den eigenen Mitarbeitern Orientierung im Detail geben), Macht (Wissensvorsprung gegenüber den Mitarbeitern) und Angst (keine Unwissenheit oder Unsicherheit zeigen). Das Argument dagegen hat Peter Senge gut auf den Punkt gebracht:
People don’t resist change. They resist being changed!
Peter Senge
Nicht die Veränderung an sich ist das Problem, sondern ihr ohnmächtig ausgesetzt zu sein. Im Zeitalter der Wissensarbeit könnten nämlich viele Mitarbeiter durchaus auf Augenhöhe mit dem Management die Veränderung gestalten, wenn man sie nur ließe und nicht künstlich dumm hielte. Umso enttäuschter und zurückhaltender sind die Mitarbeiter dann, wenn sie schlussendlich ohne weitere Gestaltungsmöglichkeit von der durchzuführenden Veränderung in Kenntnis gesetzt werden. Zumal diese Veränderung auch immer Elemente von Machtmanövern der beteiligten Manager enthält und sich dadurch nicht immer mit dem deckt, was sich die Mitarbeiter im Sinne ihrer Wertschöpfung wünschen würden.
You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.
R. Buckminster Fuller
Aus diesem Grund setzt John P. Kotter in seinem bekannten achtstufigen Modell der Veränderung auf Offenheit und Ermächtigung der Mitarbeiter. Entscheidend dabei ist eine attraktive Vision der neuen Realität ausgehend von einer gemeinsamen Erkenntnis der Dringlichkeit. Bereits diese Vision, und eben nicht die fix und fertige Organisationsveränderung im Detail, wird immer wieder kommuniziert, um daraus auf möglichst breiter Fläche mit davon überzeugten Mitarbeitern erste Erfolge zu erzielen und so immer mehr Schwung zu bekommen.
In der Natur der Sache liegt, dass die Vision den Weg nicht exakt beschreibt und damit Unsicherheit und Angst erzeugt. Bei den Mitarbeitern, aber auch bei Managern, die es gewohnt sind, unfehlbar und allwissend zu wirken. Diese Unsicherheit ist aber nur die Kehrseite des Gestaltungsspielraums. Die Beschäftigung mit der Veränderung, die Diskussion über den richtigen Weg und auch mögliche Irrwege sind kein Makel und auch nicht ineffizient, sondern sorgen für Identifikation und Nachhaltigkeit, weil Betroffene zu Beteiligten werden. Es lohnt sich, die Frösche zu fragen!
Leadership exists when people are no longer victims of circumstances but participate in creating new circumstances.
Peter Senge
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7 Kommentare
Anleitungen für so genannte „Changemanager“ (wie die des hier zitierten Herrn Kotter) beschreiben ein Phasenmodell, in dem die Mitarbeiter in Changeprozessen (aka „Opfer“) verschiedene Seinszustände durchlaufen, bevor Sie am Ende eine angeblich höhere Produktivität und Arbeitszufriedenheit erleben als vor dem Changeprozess. Die Phasierung und Benamung der Phasen ist je nach Lehrbuch unterschiedlich, aber ein „Tal der Tränen“ oder Ähnliches gehört immer dazu. Ich vermute, dass diese Lehrbücher der Märchenliteratur entlehnt sind – auch dort ist dieses Topos sehr verbreitet.
Ich kritisiere die Lehrmeister des Changemanagement dafür, dass sie die Veränderung als etwas wertfrei Gegebenes postulieren. Egal welche Veränderung auf ein Unternehmen „ausgerollt“ wird: die Mitarbeiter durchlaufen Schock, Leugnung und Starre bevor sie sich wie Phönix aus der Asche zu nie da gewesener Produktivität erheben und das goldene Zeitalter hereinbricht (bis die nächste Veränderung ins Haus schneit). Mit Verlaub: dieses Verständnis von Veränderung ist ein Schmarrn.
Sie weisen völlig zurecht darauf hin, dass Veränderungen nicht im Management ausbaldowert und dann auf die Organisation ausgeschüttet werden dürfen. Veränderung ist ein Lernprozess, und der setzt voraus, dass die Organisation (also alle) einen Anpassungsbedarf wahrnehmen.
Die Aufforderung, „die Leute mitzunehmen“ ist in vielen Projekten zu einer Leerformel geworden.
Sehr richtig Veränderung ist ein Lernprozess. Und viele Modelle sind tatsächlich von der beschriebenen Sorte. Das Modell von Kotter fällt meiner Meinung nach aber nicht in diese Kategorie, es hat jedenfalls nichts mit Seinszuständen zu tun, sondern beschreibt eine logische Abfolge von Schritten in der Veränderung. Und es bezieht ganz bewusst alle ein. Wenn schon ein Modell, das ja immer vereinfacht, dann dieses.
In einer Zeit wie heute habe ich ohnehin meinen Zweifel, dass ein Veränderungsprozess mit einer Phase maximaler Produktivität endet. Viel Wahrscheinlichet ist doch, dass am Ende eines Veränderungsprozesses schon ein neuer in Gang gesetzt werden muss, weil sich bis dahin wieder soviel geändert haben kann. Darum ja auch „Responding to change“ als Mantra agiler Methoden: es geht darum, immer wieder auf Veränderung zu reagieren und dass es für alle zur Normalität wird, weil Veränderungen halt dazu gehören.
Absolut einverstanden. Wo aber schon eine einmalige Veränderung so tayloristisch gedacht und ausgeführt wird, ist an eine kontinuierliche Veränderung und Verbesserung als Kernbestandteil der Tätigkeit von allen ein sehr weiter Weg.
D’accord. Gibt leider noch zu viele Menschen, die tayloristisch denken und handeln.
Schöner Artikel! Ich möchte hinzufügen: Veränderung beginnt auch mit Selbstreflexion. Und das auch beim Management. Wo diese Selbstreflexion ausbleibt und lediglich der Mitarbeiter sich bewegen soll bleibt Veränderung an der Oberfläche stecken. Veränderung heisst auch abgeben und das ist immer schwer.
Danke für deinen Kommentar, Michael!