Agile Leadership: Von Verwaltung zu Führung

Die agi­le Trans­for­ma­ti­on bedeu­tet im Kern den Wan­del von tay­lo­ris­ti­scher Unmün­dig­keit hin zu agi­ler Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Damit dies gelingt, braucht es Füh­rung. Und Füh­rungs­kräf­te, die bereit sind, ihre heu­ti­ge tay­lo­ris­ti­sche Manage­ment­rol­le zu ver­las­sen und sie in eine die­ser Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ange­mes­se­ne Füh­rungs­rol­le zu transformieren. 

Die klas­si­sche Lini­en­kar­rie­re in tay­lo­ris­ti­schen Orga­ni­sa­tio­nen beför­dert Fach­kräf­te zu Mana­gern, die dann die Arbeit und die Abläu­fe in ihrem Ver­ant­wor­tungs­be­reich opti­mie­ren. Die Erwar­tungs­hal­tung der Orga­ni­sa­ti­on an sol­che Mana­ger ist es, im Detail bes­ser als ihre Mit­ar­bei­ter Bescheid zu wis­sen. Des­halb wer­den auch sie (und eben nicht ihre Mit­ar­bei­ter) zur Klä­rung von kri­ti­schen Pro­ble­men in ent­spre­chen­de Run­den mit ande­ren Mana­gern ein­ge­la­den. Natür­lich besteht immer der Anspruch, dass sol­che Mana­ger auch Lea­der­ship-Qua­li­tä­ten zei­gen, Ori­en­tie­rung geben, Coach sind, Men­schen ent­wi­ckeln und sie erfolg­reich machen. Der Schwer­punkt liegt dort aber eben nicht. Weder bei den Mana­gern selbst, die immer noch (zu) ger­ne Fach­kraft sind noch bei der Orga­ni­sa­ti­on, in die sie ein­ge­bet­tet sind und die sie als Exper­te sieht und nutzt. 

So much of what we call manage­ment con­sists in making it dif­fi­cult for peo­p­le to work.
Peter F. Drucker

Ein wesent­li­ches Merk­mal agi­ler Orga­ni­sa­tio­nen ist die Kun­den­ori­en­tie­rung durch Dezen­tra­li­sie­rung. Die Anpas­sungs­fä­hig­keit resul­tiert aus dezen­tral orga­ni­sier­ten und auto­no­men Teams, wie die loka­len Pfle­ge­teams bei Buurtz­org oder die Mini-Fabri­ken bei FAVI. Die klas­si­schen Manage­ment­auf­ga­ben wie die Ein­tei­lung der Res­sour­cen, die Zutei­lung von Arbeit, die Opti­mie­rung von Arbeits­ab­läu­fen, die Kon­trol­le von Ergeb­nis­sen, die Geneh­mi­gung von Arbeits­mit­teln, Urlau­ben, etc. all das und noch viel mehr über­nimmt das Team in sei­ner Auto­no­mie und ist dafür auch wesent­lich kom­pe­ten­ter. Dafür braucht es tat­säch­lich kei­ne Mana­ger mehr. 

Manage­ment is about per­sua­ding peo­p­le to do things they do not want to do, while lea­der­ship is about inspi­ring peo­p­le to do things they never thought they could.
Ste­ve Jobs

Übrig bleibt also Füh­rung. Anstatt blo­ßer Ver­wal­tungs­kräf­te brau­chen wir Füh­rungs­krafte mit Füh­rungs­qua­li­tä­ten, denen Ver­trau­en vor Kon­trol­le geht und die mit Absicht statt Anwei­sung füh­ren. Wir brau­chen weni­ger Schach­meis­ter und mehr Gärt­ner. Wir brau­chen Visio­nä­re, die sich mit dem War­um der Orga­ni­sa­ti­on aus­ein­an­der­set­zen und Men­schen inspi­rie­ren und moti­vie­ren, ihnen zu fol­gen. Wir brau­chen Vor­bil­der, die dem Leben die­nen und Men­schen erfolg­reich machen. Wir brau­chen Men­schen, die Füh­rung als Dienst­leis­tung statt als Pri­vi­leg ver­ste­hen es wie Götz W. Wer­ner hal­ten: „Füh­rung ist heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­men­schen zum Ziel hat.“

Rank does not con­fer pri­vi­le­ge or give power. It impo­ses responsibility.
Peter Dru­cker