Ist die Rede von Agilität, sind meist Effekte gemeint wie eine bessere Anpassungsfähigkeit und ein geringeres Risiko durch die evolutionäre Entwicklung von Produkten in kurzen Zyklen. Übersehen wird dabei gerne, dass Agilität auch eine Frage der Verantwortung ist. Verantwortung des Teams für ihr Produkt, aber eben auch für die Arbeitsweise und die Zusammenarbeit im Team. Was zählt ist das Produkt, nicht die Einhaltung eines vorgegebenen Prozesses.
Working software is the primary measure of progress.
Principles behind the Agile Manifesto
Viele Unternehmen sind sehr prozessverliebt und dadurch letztlich immer noch sehr tayloristisch geprägt. Gemessen wird die Einhaltung des Prozesses in der Hoffnung, dass der richtige Prozess richtig ausgeführt die richtigen Ergebnisse produzieren wird. Die Verantwortung ist klar geregelt in Form von Rollen. So ist keiner für das Produkt insgesamt verantwortlich, sondern jeder nur für seinen Prozessabschnitt in seiner Rolle. Für den Prozess insgesamt gibt es Mananger oder Management-Gremien. So weit, so tayloristisch.
At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.
Principles behind the Agile Manifesto
Agilität benötigt aber eine gemeinsame Verantwortung des Teams für das Produkt und den Prozess. Niemand außerhalb des Teams kann definieren, wie dieses Team mit seinen einzigartigen Menschen und seinen einzigartigen Aufgaben am besten arbeiten kann. Zentrale Vorgaben oder Prozesse können bestenfalls ein Startpunkt für die Arbeitsweise des Teams sein. Die bewusste Adaption von Vorgaben durch eine regelmäßige Reflektion der Arbeitsweise im Team ist essentiell für Agilität und keinesfalls ein Makel, wie man in eher prozessverliebten Organisationen vermuten würde.
The price of greatness is responsibility.
Winston Churchill
Die Aufgabe von Management in einer agilen Organisation ist also nicht mehr die Definition von Prozessen und auch nicht die Kontrolle der Einhaltung von Prozessen. Es geht vielmehr darum, eine Umgebung zu schaffen, in der Teams ihre Zusammenarbeit und Prozesse kontinuierlich verbessern können. Diese Verantwortung für Produkt und Prozess ist entscheidend für die erhofften positiven Effekte der Agilität. Organisationen, die dazu nicht bereit sind oder jedenfalls nicht bereit sind, die tayloristisch geprägte Kultur dahin zu verändern, enden letztlich bei einem agilen Cargo-Kult.
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