Keine Agilität ohne Vertrauenskultur

Ohne Ver­trau­ens­kul­tur gibt es kei­ne Agi­li­tät. Car­go-Kult ja, aber kei­ne Agi­li­tät. Und ohne Agi­li­tät kei­ne Chan­ce, die Digi­ta­li­sie­rung wenigs­tens zu über­le­ben, geschwei­ge denn davon zu pro­fi­tie­ren. In agi­len Orga­ni­sa­ti­on dür­fen mün­di­ge und ver­ant­wor­tungs­vol­le Men­schen in dezen­tra­len Struk­tu­ren schnell kun­den­ori­en­tier­te Ent­schei­dun­gen tref­fen. Das braucht Ver­trau­en. Sie tref­fen die­se Ent­schei­dun­gen in kom­ple­xen und unsi­che­ren Umfel­dern, vali­die­ren sie durch schnel­le Umset­zung und ler­nen ins­be­son­de­re aus Miss­erfol­gen. Und das braucht noch mehr Vertrauen.

Ange­sichts einer Viel­zahl neu­er Tech­no­lo­gien wie künst­li­cher Intel­li­genz (die gar nicht so neu ist als Kon­zept, aber erst jetzt durch aus­rei­chend gro­ße Rechen­leis­tung prak­tisch nutz­bar wird) oder Block­chain (die es als Idee und ers­te prak­ti­sche Umset­zung mit Bit­co­in auch schon 10 Jah­re gibt) spü­ren vie­le Unter­neh­men zuneh­mend den Druck der Digi­ta­li­sie­rung als Bedro­hung eta­blier­ter Geschäfts­mo­del­le. Die­se Ver­än­de­rung wäre schwie­rig genug, wenn die neu­en Geschäfts­mo­del­le klar wären und „nur“ eine Fra­ge der Umset­zung. So sind die Geschäfts­mo­del­le der Digi­ta­li­sie­rung aber nicht und wahr­schein­lich waren neue Geschäfts­mo­del­le noch nie so, son­dern eher eine Fra­ge von Ver­such und Irr­tum. Oder mit den Wor­ten von Tho­mas Edi­son: „Ich bin nicht geschei­tert, ich habe nur 10.000 Wege gefun­den, die nicht funktionierten.“

If the rate of chan­ge on the out­side exceeds the rate of chan­ge on the insi­de, then the end is near.
Jack Welch

In die­ser Unsi­cher­heit (und man kann getrost noch die poli­ti­sche Lage mit Brexit in Euro­pa und dem immer wie­der auf­flam­men­den Pro­tek­tio­nis­mus der USA unter Donald Trump in den Ring wer­fen) stre­ben immer mehr lang­jäh­rig erfolg­rei­che und ent­spre­chend gro­ße und in ihrer Grö­ße ent­spre­chend star­re Unter­neh­men nach mehr Anpas­sungs­fä­hig­keit. Über­all wird des­halb trans­for­miert: Agi­le Trans­for­ma­ti­on, digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on oder bes­ser gleich bei­des zusam­men. Die Fle­xi­bi­li­tät soll stei­gen, man will und muss schnel­ler und effek­ti­ver wer­den. Dar­um wird das Sili­con Val­ley rauf und run­ter bereist und selbst­ver­ständ­lich auch Spo­ti­fy nicht aus­ge­las­sen. Und dann wird flei­ßig trans­for­miert, umor­ga­ni­siert und der Wan­del gepredigt.

The grea­test dan­ger in times of tur­bu­lence is not the tur­bu­lence, it is to act with yesterday’s logic.
Peter F. Drucker

Ent­schei­dend für den Erfolg einer sol­chen Trans­for­ma­ti­on ist aber der Wan­del der Kul­tur. Die Grund­la­ge für Agi­li­tät ist eine Ver­trau­ens­kul­tur und basie­rend dar­auf eine Lern­kul­tur in der die Devi­se Ver­such und Irr­tum lau­tet und nicht Pla­nung und Kon­trol­le. Auch die­se Ver­trau­ens­kul­tur lie­ße sich bei Besu­chen bei den agi­len und digi­ta­len Vor­rei­tern beob­ach­ten. Bei Spo­ti­fy nimmt sich ein­fach jeder das benö­tig­te neue Equip­ment wie Tas­ta­tur, Kabel und Maus aus einem offe­nen Schrank und bei Net­flix gibt eine eine „Open Vaca­ti­on Poli­cy“, so dass Mit­ar­bei­ter selbst ent­schei­den kön­nen, wie viel Urlaub sie brau­chen. Die­ses Ver­trau­en bei klei­nen Ent­schei­dun­gen ist nur eine (gern ver­wun­dert bestaun­te) Erschei­nungs­form der so wich­ti­gen Ver­trau­ens­kul­tur. Im Gro­ßen gibt es in agi­len Orga­ni­sa­tio­nen auch genau die­ses Mus­ter des Ver­trau­ens in mün­di­ge und ver­ant­wor­tungs­vol­le Mit­ar­bei­ter, in denen Ent­schei­dun­gen mög­lichst nah am Ort des Gesche­hens getrof­fen wer­den anstatt mög­lichst weit oben in der Hier­ar­chie. Und so ist Reed Has­tings als CEO von Net­flix zu Recht stolz dar­auf, kei­ne Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Und genau das ist ein Unter­schied, der einen Unter­schied macht.

We aim to make mista­kes fas­ter than anyo­ne else. But fail­ure wit­hout lear­ning is just: Failure!
Dani­el Ek