Menschen mehr als Prozesse

Ein wesent­li­ches Ele­ment von Füh­rung ist für vie­le das Tref­fen von Ent­schei­dun­gen. Ein eli­tä­rer Kreis von Füh­rungs­kräf­ten trifft Ent­schei­dun­gen – min­des­tens die gro­ßen und stra­te­gi­schen und abhän­gig vom Zustand der Ver­trau­ens­kul­tur in der Orga­ni­sa­ti­on auch gern mal Ent­schei­dun­gen zu Details, Mikro­ma­nage­ment nennt sich das dann. Reed Has­tings, der CEO von Net­flix, macht genau das nicht. Er ist sogar stolz dar­auf so weni­ge Ent­schei­dun­gen wie mög­lich zu tref­fen. Und der Erfolg gibt ihm recht, immer­hin ist Net­flix heu­te 20 Jah­re nach Grün­dung das zehnt­größ­te Inter­net-Unter­neh­men der Welt (Wiki­pe­dia).

I pri­de mys­elf on making as few decis­i­ons as pos­si­ble in a quar­ter. And we’­re get­ting bet­ter and bet­ter at that. The­re are some times I can go a who­le quar­ter wit­hout making any decisions.
Reed Has­tings

Die grund­le­gen­de Phi­lo­so­phie von Reed Has­tings lau­tet „Men­schen mehr als Pro­zes­se“ („Peo­p­le over pro­ces­ses“). Dar­aus ergibt sich direkt das ers­te Prin­zip im sehr lesens­wer­ten und oft zitier­ten Kul­tur-State­ment von Net­flix, näm­lich die Mit­ar­bei­ter zu eigen­stän­dig getrof­fe­nen Ent­schei­dun­gen ermäch­ti­gen und ermu­ti­gen („Encou­ra­ge inde­pen­dent decis­i­on-making by employees“). Damit das funk­tio­niert braucht es das zwei­te Prin­zip bei Net­flix, die radi­ka­le Offen­heit mit der dort Infor­ma­tio­nen offen, breit und bewusst geteilt wer­den („Share infor­ma­ti­on open­ly, broad­ly and deliberately“). 

Ever­y­bo­dy gets all the infor­ma­ti­on. So what we’­re try­ing to do is build a sen­se of respon­si­bi­li­ty in peo­p­le and the abili­ty to do things. I find out about big decis­i­ons now that are made all the time, I’ve never even heard about it, which is gre­at. And most­ly, they go well.
Reed Has­tings

Die Ent­schei­dun­gen begin­nen im Klei­nen indem jeder Mit­ar­bei­ter indi­vi­du­ell über die Anzahl der Urlaubs­ta­ge ent­schei­den kann oder durch das Feh­len von Rei­se­richt­li­ni­en. Reed Has­tings setzt erfolg­reich dar­auf dass mün­di­ge Mit­ar­bei­ter gute Ent­schei­dun­gen im Sin­ne des Unter­neh­mens tref­fen. Wo man in ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen aus lau­ter Angst vor Miss­brauch kein Licht mehr im Dschun­gel der Richt­li­ni­en sieht und die Ent­mün­di­gung mit jeder neu­en Richt­li­nie ein wenig schlim­mer wird, arbei­tet Net­flix statt­des­sen mit Ver­trau­en in die Eigen­ver­ant­wor­tung. Im Klei­nen wie im Großen.

Wer nun glaubt, dass das nur in Inter­net-Unter­neh­men funk­tio­niert, der irrt. Die Pfle­ge­or­ga­ni­sa­ti­on Buurtz­org setzt kon­se­quent auf Dezen­tra­li­sie­rung. Die Pfle­ge­kräf­te bei Buurtz­org sind alle Gene­ra­lis­ten in Bezug auf die ver­schie­de­nen Krank­heits­bil­der genau­so wie in Bezug auf die Orga­ni­sa­ti­on ihrer Arbeit. Sie pla­nen und orga­ni­sie­ren die Pfle­ge selbst, füh­ren Bewer­bungs­ge­sprä­che, mie­ten Büros, pla­nen Schu­lun­gen und vie­les mehr, wo der typi­sche Con­trol­ler sofort ver­schwen­de­te Syn­er­gien wit­tert. Allein bei Buurtz­org in den Nie­der­lan­den arbei­ten so mitt­ler­wei­le mehr als 10.000 Mit­ar­bei­ter in 850 Teams. Unter­stützt wer­den sie dabei von einem sehr schlan­ken Back­of­fice mit 45 Mit­ar­bei­tern plus 15 Coa­ches und null Managern. 

Peo­p­le always tend to act as they are con­side­red. If we open the spaces of free­dom, peo­p­le will start deve­lo­ping them­sel­ves and they will set them­sel­ves ambi­tious targets.
Jean Fran­çois Zobrist

Jean Fran­çois Zobrist orga­ni­siert den fran­zö­si­schen Druck­guss­her­stel­ler FAVI in Mini-Fabri­ken, die für ihren jewei­li­gen Kun­den alle Ent­schei­dun­gen selbst tra­fen. Und auch er setzt mas­siv auf das Ver­trau­en und die Eigen­ver­ant­wor­tung der Mit­ar­bei­ter in dem er Richt­li­ni­en zu Guns­ten des Ver­trau­ens abschaff­te. So gab es bei­spiels­wei­se die Regel, dass ein Arbei­ter für ein neu­es Paar Hand­schu­he aus dem Lager sei­nem Vor­ge­setz­ten das alte Paar zei­gen muss­te und dann von ihm eine Bestä­ti­gung erhielt um damit dann im ver­schlos­se­nen Lager ein neu­es Paar aus­ge­hän­digt zu bekom­men. Als Zobrist eines Tages in sei­ner ers­ten Zeit als CEO bei einem Rund­gang in der Fabrik einen Arbei­ter vor dem Lager der­art war­tend antraf rech­ne­te er nach und fand her­aus, dass die­ser Arbei­ter eine Maschi­ne bedien­te, die 600 Franc pro Stun­de, also 10 Franc pro Minu­te, kos­te­te. Da der gan­ze Vor­gang 10 Minu­ten dau­er­te, in denen die Maschi­ne still stand, kos­te­ten die Hand­schu­he im Wert von 5,80 Franc dem Unter­neh­men durch die­sen Kon­troll­me­cha­nis­mus zusätz­li­che 100 Franc! (Quel­le: Cor­po­ra­te Rebels, Teil 1).

If you want peo­p­le to to think, give them intent, not instruction.
David Mar­quet

Das­sel­be Prin­zip dezen­tra­ler Ent­schei­dun­gen fin­det sich aber auch an einem Ort an dem man es gar nicht ver­mu­ten wür­de, näm­lich auf dem Atom-U-Boot USS San­ta Fe. Weil er auf einem ganz ande­ren U‑Boot Typ aus­ge­bil­det wur­de, hat­te David Mar­quet als Kom­man­dant gleich ganz dar­auf ver­zich­tet Befeh­le zu geben und stärk­te dadurch die Eigen­ver­ant­wor­tung der Mann­schaft, was schließ­lich dazu führ­te dass die USS San­ta Fe von schlech­tes­ten zum bes­ten U‑Boot der Mari­ne avancierte.