Disruptive Innovation – Die Toxizität des Erfolgs

Wie Unternehmen durch ihre erfolgreichen Produkte blind werden für Innovationen, die schleichend an der unattraktiven Peripherie ihres Marktes ihren Anfang nehmen und von dort aus den Markt aufrollen.

Der letz­te Woche ver­stor­be­ne Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler und Autor Clay­ton Chris­ten­sen galt als Vor­den­ker des Sili­con Val­ley und Pio­nier der Inno­va­ti­ons­for­schung. Bekannt wur­de er durch den Begriff der dis­rup­ti­ven Inno­va­ti­on (vgl. Wiki­pe­dia) in sei­nem 1997 erschie­nen Buch „The Inno­va­tor’s Dilem­ma“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link). Seit­her wird die­ser Begriff infla­tio­när für jeden mehr oder weni­ger bahn­bre­chen­den tech­no­lo­gi­schen Wan­del ver­wen­det. Die­se Ver­wäs­se­rung ist gefähr­lich, weil es den Blick trübt für die wirk­lich dis­rup­ti­ve Inno­va­ti­on, die exis­tenz­ge­fähr­den­de Aus­ma­ße anneh­men kann.

Wann ist eine Innovation disruptiv und wann nicht?

Clay­ton Chris­ten­sen unter­schei­det in sei­nem Buch zwi­schen erhal­ten­der Inno­va­ti­on einer­seits und dis­rup­ti­ver Inno­va­ti­on ande­rer­seits. Das wesent­li­che Unter­schei­dungs­merk­mal ist die Aus­wir­kung der Inno­va­ti­on auf die bestehen­den Märk­te. Erhal­tend oder dis­rup­tiv bezieht sich also nicht auf die Inno­va­ti­on an sich, son­dern viel­mehr auf ihre Aus­wir­kun­gen auf bestehen­de Märkte.

Erhal­ten­de Inno­va­ti­on hat also kei­nen signi­fi­kan­ten Effekt auf die Märk­te, egal wie bahn­bre­chend neu die Tech­no­lo­gie auch sein mag. Digi­ta­le Musik in Form der CD bei­spiels­wei­se hat den Musik­markt nicht signi­fi­kant ver­än­dert. Erst die Mög­lich­keit ein­zel­ne Titel (anstatt gan­zer Alben, wie das die Musik­in­dus­trie gewohnt war und aus wirt­schaft­lich nach­voll­zieh­ba­ren Grün­den favo­ri­sier­te) zunächst ille­gal mit Peer-to-Peer Netz­wer­ken und dann legal über den iTu­nes-Store her­un­ter­zu­la­den und spä­ter mit­tels Strea­ming anzu­hö­ren, hat­te eine dis­rup­ti­ve Aus­wir­kung auf den Musik­markt. An dem Bei­spiel sieht man eben­falls, dass es sel­ten eine dis­rup­ti­ve Tech­no­lo­gie allein ist, son­dern erst das neue Geschäfts­mo­dell, das durch die Tech­no­lo­gie ermög­licht wird.

Cha­rak­te­ris­tisch ist, dass dis­rup­ti­ve Inno­va­tio­nen am unte­ren Ende eines Mark­tes, in einer für die eta­blier­ten Unter­neh­men wenig attrak­ti­ven Nische beginnt. IBM nahm bei­spiels­wei­se im Markt der Groß­rech­ner eine bedeu­ten­de Posi­ti­on ein und bau­te die­se nach und nach mit (erhal­ten­den) Inno­va­tio­nen aus für Kun­den, die sich sol­che leis­ten konn­ten und woll­ten. Und das waren haupt­säch­lich Groß­kon­zer­ne. Klei­ne­re Fir­men waren für IBM in die­sem Markt wirt­schaft­lich nicht attrak­tiv. Genau in die­se Nische plat­zier­te Digi­tal Equi­pe­ment Cor­po­ra­ti­on (DEC) in den 1960er Klein­rech­ner wie die PDP‑8, die zwar deut­lich weni­ger leis­tungs­fä­hig waren als Groß­rech­ner, dafür aber deut­lich güns­ti­ger und deut­lich transportabler.

A dis­rup­ti­ve inno­va­ti­on is a tech­no­lo­gi­cal­ly simp­le inno­va­ti­on in the form of a pro­duct, ser­vice, or busi­ness model that takes root in a tier of the mar­ket that is unat­trac­ti­ve to the estab­lished lea­ders in an industry.

Clay­ton Christensen

Nischen gibt es vie­le und Nischen­an­bie­ter auch, eine dis­rup­ti­ve Inno­va­ti­on wird dar­aus erst, wenn es gelingt durch tech­no­lo­gi­sche Fort­schrit­te und neue Geschäfts­mo­del­le signi­fi­kant in den Haupt­teil des Mark­tes vor­zu­drin­gen. Da sich die Leis­tung von Com­pu­ter­chips ca. alle 18 Mona­te ver­dop­pelt wur­den die Klein­rech­ner von DEC recht schnell für vie­le Kun­den von Groß­rech­nern eine ech­te Alter­na­ti­ve und damit zum Pro­blem für IBM

The­re is no reason anyo­ne would want a com­pu­ter in their home.

Ken Olsen, Grün­der von Digi­tal Equip­ment Cor­po­ra­ti­on, 1977

Nun bau­te DEC sei­ne Posi­ti­on wei­ter aus und opti­mier­te das Ange­bot mit Blick auf sei­ne Kun­den. Pri­vat­per­so­nen waren dabei über­haupt nicht im Fokus, wie die­ses legen­dä­re Zitat von Ken Olsen, dem Grün­der von DEC, zeigt. An die­sem damals unbe­ach­te­ten Ende des Com­pu­ter­mark­tes set­zen nun Unter­neh­men wie Apple oder Com­mo­do­re mit ihren Heim­com­pu­tern an. Und die Geschich­te wie­der­hol­te sich: Was anfangs eine Spie­le­rei für weni­ge Nerds war und für die dama­li­gen Kun­den von DEC und IBM nicht leis­tungs­fä­hig genug wur­de durch immer leis­tungs­fä­hi­ge­re Chips zur exis­ten­zi­el­len Bedro­hung für beide.

Der iPhone Moment – Inbegriff für eine disruptive Innovation

Als Ste­ve Jobs am 9. Janu­ar 2007 das ers­te iPho­ne vor­stell­te, war auch das nach den damals übli­chen Maß­stä­ben am unte­ren Ende des Mark­tes für Mobil­te­le­fo­ne. Es ver­füg­te nur über 2G, hat­te nur ein 2 Mega­pi­xel-Kame­ra, immer wie­der Abbrü­che von Tele­fo­na­ten, kei­ne Tas­ta­tur und muss­te nach einem Tag schon auf­ge­la­den wer­den. Ande­rer­seits war es ein neu­ar­ti­ger Taschen­com­pu­ter, der iPod, Per­so­nal Digi­tal Assi­tant (PDA), Tele­fon und ins­be­son­de­re stän­di­gen Zugang zum Inter­net durch ent­spre­chen­de Ver­trä­ge mit Mobil­funk­pro­vi­dern ver­ein­te und durch ein inno­va­ti­ves Bedien­kon­zept für jeden intui­tiv benutz­bar machte. 

Our ver­dict is that, despi­te some flaws and fea­ture omis­si­ons, the iPho­ne is, on balan­ce, a beau­tiful and breakth­rough hand­held com­pu­ter. Its soft­ware, espe­ci­al­ly, sets a new bar for the smart-pho­ne indus­try, and its cle­ver fin­ger-touch inter­face, which dis­pen­ses with a stylus and most but­tons, works well, though it some­ti­mes adds steps to com­mon functions.

Wal­ter S. Moss­berg und Kathe­ri­ne Boeh­ret. Wall Street Jour­nal (Juni 2007)
Das Cover des Forbes Magazins im November 2007 als Nokia schon unbemerkt Opfer einer disruptiven Innovation war.
Cover des For­bes Maga­zins, Novem­ber 2007

Dafür fan­den sich trotz der unbe­strit­te­nen Schwä­chen durch­aus beacht­lich vie­le Kun­den (die ers­te Mil­li­on iPho­nes war nach 74 Tagen ver­kauft; ein Mei­len­stein, für den der iPod vor­her zwei Jah­re benö­tig­te). Ver­gli­chen mit den Mas­sen mit denen Nokia damals han­tier­te aber ver­schwin­dend gering, so dass das For­bes Maga­zin noch im Novem­ber 2007 auf sei­nem Titel die rhe­to­ri­sche Fra­ge stell­te, wer Nokia wohl vom Thron sto­ßen könnte. 

In sei­nem lesens­wer­ten Buch „Trans­forming Nokia“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link) fasst Ris­to Sii­las­maa die Situa­ti­on im Kapi­tel „The Toxi­ci­ty of Suc­cess“ aus der Innen­sicht zusam­men. Für Nokia waren im bestehen­den Mobil­funk­markt das wesent­li­che Dif­fe­ren­zie­rungs­merk­mal natür­lich die Mobil­funk­chips. In die Ent­wick­lung von 3G Modu­len floss damals sehr viel Ent­wick­lungs­leis­tung und man glaub­te daher, dass kein neu­er Play­er den Markt­ein­tritt schaf­fen könnte. 

Nun spe­zia­li­sier­ten sich Fir­men wie Qual­comm und Media­Tek aber auf genau sol­che Chips und boten sie ande­ren Her­stel­lern an, die damit dann ganz ohne Ent­wick­lungs­kos­ten sofort Mobil­te­le­fo­ne bau­en konn­ten. Obwohl man sich bei Nokia die­ser Situa­ti­on durch­aus bewusst war, neig­te man erfolgs­ver­wöhnt zum Hochmut:

The uns­po­ken mes­sa­ge I heard was: We are Nokia. We inven­ted this indus­try. Let’s keep doing what we do so well. Nobo­dy does it better.

Ris­to Sii­las­maa. Trans­forming Nokia (2019)

Die Quit­tung dafür bekam Nokia genau so schnell wie gna­den­los: Der Markt­an­teil schrumpf­te durch die­se dis­rup­ti­ve Inno­va­ti­on von ca. 50% in 2007 auf unter 3% Ende 2011.

Die sechste These des Manifest für menschliche Führung: Mutig das Neue erkunden mehr als effizient das Bekannte ausschöpfen.
Die sechs­te The­se des Mani­fest für mensch­li­che Führung

Unter­neh­men brau­chen heu­te im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung mehr denn je eine gute Balan­ce aus Opti­mie­rung der heu­ti­gen Pro­duk­te und Geschäfts­mo­del­le einer­seits und einem Gespür für die Pro­duk­te und Geschäfts­mo­del­le von mor­gen. Und natur­ge­mäß ten­diert die­se Balan­ce ver­lo­ren zu gehen zu Guns­ten des pro­fit­träch­ti­gen Geschäfts von heu­te. Genau dar­um heißt die sechs­te und letz­te The­se im Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung auch „Mutig das Neue erkun­den mehr als effi­zi­ent das Bekann­te aus­schöp­fen.“ Das Kon­zept der dis­rup­ti­ven Inno­va­ti­on von Clay­ton Chris­ten­sen ist dazu, rich­tig ver­stan­den und ange­wen­det, der Schlüssel. 

Das ist der wich­tigs­te Grund, war­um Orga­ni­sa­tio­nen die Zukunft ver­pas­sen: Die Füh­rungs­spit­ze hat es ver­säumt, ihr längst ent­wer­te­tes geis­ti­ges Kapi­tal abzuschreiben.

Gary Hamel. brand eins 10 / 2017

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