Der letzte Woche verstorbene Wirtschaftswissenschaftler und Autor Clayton Christensen galt als Vordenker des Silicon Valley und Pionier der Innovationsforschung. Bekannt wurde er durch den Begriff der disruptiven Innovation (vgl. Wikipedia) in seinem 1997 erschienen Buch „The Innovator’s Dilemma“ (Amazon Affiliate-Link). Seither wird dieser Begriff inflationär für jeden mehr oder weniger bahnbrechenden technologischen Wandel verwendet. Diese Verwässerung ist gefährlich, weil es den Blick trübt für die wirklich disruptive Innovation, die existenzgefährdende Ausmaße annehmen kann.
Wann ist eine Innovation disruptiv und wann nicht?
Clayton Christensen unterscheidet in seinem Buch zwischen erhaltender Innovation einerseits und disruptiver Innovation andererseits. Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal ist die Auswirkung der Innovation auf die bestehenden Märkte. Erhaltend oder disruptiv bezieht sich also nicht auf die Innovation an sich, sondern vielmehr auf ihre Auswirkungen auf bestehende Märkte.
Erhaltende Innovation hat also keinen signifikanten Effekt auf die Märkte, egal wie bahnbrechend neu die Technologie auch sein mag. Digitale Musik in Form der CD beispielsweise hat den Musikmarkt nicht signifikant verändert. Erst die Möglichkeit einzelne Titel (anstatt ganzer Alben, wie das die Musikindustrie gewohnt war und aus wirtschaftlich nachvollziehbaren Gründen favorisierte) zunächst illegal mit Peer-to-Peer Netzwerken und dann legal über den iTunes-Store herunterzuladen und später mittels Streaming anzuhören, hatte eine disruptive Auswirkung auf den Musikmarkt. An dem Beispiel sieht man ebenfalls, dass es selten eine disruptive Technologie allein ist, sondern erst das neue Geschäftsmodell, das durch die Technologie ermöglicht wird.
Charakteristisch ist, dass disruptive Innovationen am unteren Ende eines Marktes, in einer für die etablierten Unternehmen wenig attraktiven Nische beginnt. IBM nahm beispielsweise im Markt der Großrechner eine bedeutende Position ein und baute diese nach und nach mit (erhaltenden) Innovationen aus für Kunden, die sich solche leisten konnten und wollten. Und das waren hauptsächlich Großkonzerne. Kleinere Firmen waren für IBM in diesem Markt wirtschaftlich nicht attraktiv. Genau in diese Nische platzierte Digital Equipement Corporation (DEC) in den 1960er Kleinrechner wie die PDP‑8, die zwar deutlich weniger leistungsfähig waren als Großrechner, dafür aber deutlich günstiger und deutlich transportabler.
A disruptive innovation is a technologically simple innovation in the form of a product, service, or business model that takes root in a tier of the market that is unattractive to the established leaders in an industry.
Clayton Christensen
Nischen gibt es viele und Nischenanbieter auch, eine disruptive Innovation wird daraus erst, wenn es gelingt durch technologische Fortschritte und neue Geschäftsmodelle signifikant in den Hauptteil des Marktes vorzudringen. Da sich die Leistung von Computerchips ca. alle 18 Monate verdoppelt wurden die Kleinrechner von DEC recht schnell für viele Kunden von Großrechnern eine echte Alternative und damit zum Problem für IBM.
There is no reason anyone would want a computer in their home.
Ken Olsen, Gründer von Digital Equipment Corporation, 1977
Nun baute DEC seine Position weiter aus und optimierte das Angebot mit Blick auf seine Kunden. Privatpersonen waren dabei überhaupt nicht im Fokus, wie dieses legendäre Zitat von Ken Olsen, dem Gründer von DEC, zeigt. An diesem damals unbeachteten Ende des Computermarktes setzen nun Unternehmen wie Apple oder Commodore mit ihren Heimcomputern an. Und die Geschichte wiederholte sich: Was anfangs eine Spielerei für wenige Nerds war und für die damaligen Kunden von DEC und IBM nicht leistungsfähig genug wurde durch immer leistungsfähigere Chips zur existenziellen Bedrohung für beide.
Der iPhone Moment – Inbegriff für eine disruptive Innovation
Als Steve Jobs am 9. Januar 2007 das erste iPhone vorstellte, war auch das nach den damals üblichen Maßstäben am unteren Ende des Marktes für Mobiltelefone. Es verfügte nur über 2G, hatte nur ein 2 Megapixel-Kamera, immer wieder Abbrüche von Telefonaten, keine Tastatur und musste nach einem Tag schon aufgeladen werden. Andererseits war es ein neuartiger Taschencomputer, der iPod, Personal Digital Assitant (PDA), Telefon und insbesondere ständigen Zugang zum Internet durch entsprechende Verträge mit Mobilfunkprovidern vereinte und durch ein innovatives Bedienkonzept für jeden intuitiv benutzbar machte.
Our verdict is that, despite some flaws and feature omissions, the iPhone is, on balance, a beautiful and breakthrough handheld computer. Its software, especially, sets a new bar for the smart-phone industry, and its clever finger-touch interface, which dispenses with a stylus and most buttons, works well, though it sometimes adds steps to common functions.
Walter S. Mossberg und Katherine Boehret. Wall Street Journal (Juni 2007)
Dafür fanden sich trotz der unbestrittenen Schwächen durchaus beachtlich viele Kunden (die erste Million iPhones war nach 74 Tagen verkauft; ein Meilenstein, für den der iPod vorher zwei Jahre benötigte). Verglichen mit den Massen mit denen Nokia damals hantierte aber verschwindend gering, so dass das Forbes Magazin noch im November 2007 auf seinem Titel die rhetorische Frage stellte, wer Nokia wohl vom Thron stoßen könnte.
In seinem lesenswerten Buch „Transforming Nokia“ (Amazon Affiliate-Link) fasst Risto Siilasmaa die Situation im Kapitel „The Toxicity of Success“ aus der Innensicht zusammen. Für Nokia waren im bestehenden Mobilfunkmarkt das wesentliche Differenzierungsmerkmal natürlich die Mobilfunkchips. In die Entwicklung von 3G Modulen floss damals sehr viel Entwicklungsleistung und man glaubte daher, dass kein neuer Player den Markteintritt schaffen könnte.
Nun spezialisierten sich Firmen wie Qualcomm und MediaTek aber auf genau solche Chips und boten sie anderen Herstellern an, die damit dann ganz ohne Entwicklungskosten sofort Mobiltelefone bauen konnten. Obwohl man sich bei Nokia dieser Situation durchaus bewusst war, neigte man erfolgsverwöhnt zum Hochmut:
The unspoken message I heard was: We are Nokia. We invented this industry. Let’s keep doing what we do so well. Nobody does it better.
Risto Siilasmaa. Transforming Nokia (2019)
Die Quittung dafür bekam Nokia genau so schnell wie gnadenlos: Der Marktanteil schrumpfte durch diese disruptive Innovation von ca. 50% in 2007 auf unter 3% Ende 2011.
Unternehmen brauchen heute im Zeitalter der Digitalisierung mehr denn je eine gute Balance aus Optimierung der heutigen Produkte und Geschäftsmodelle einerseits und einem Gespür für die Produkte und Geschäftsmodelle von morgen. Und naturgemäß tendiert diese Balance verloren zu gehen zu Gunsten des profitträchtigen Geschäfts von heute. Genau darum heißt die sechste und letzte These im Manifest für menschliche Führung auch „Mutig das Neue erkunden mehr als effizient das Bekannte ausschöpfen.“ Das Konzept der disruptiven Innovation von Clayton Christensen ist dazu, richtig verstanden und angewendet, der Schlüssel.
Das ist der wichtigste Grund, warum Organisationen die Zukunft verpassen: Die Führungsspitze hat es versäumt, ihr längst entwertetes geistiges Kapital abzuschreiben.
Gary Hamel. brand eins 10 / 2017
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