Integrität statt Charisma

Peter Dru­cker wur­de am 19. Novem­ber 1909 gebo­ren und wuchs als Sohn einer groß­bür­ger­li­chen jüdi­schen Fami­lie in Wien auf. In den 1920er Jah­ren stu­dier­te er zunächst in Ham­burg und spä­ter in Frank­furt. Nach­dem das NS-Regime eines sei­ner Wer­ke auf die Lis­te der Bücher setz­te, die am 10. Mai 1933 öffent­lich ver­brannt wur­den, emi­grier­te Dru­cker zunächst nach Lon­don und über­sie­del­te 1937 in die USA.

Vor die­sem Hin­ter­grund sei­ner per­sön­li­chen Geschich­te ist es wenig ver­wun­der­lich, dass Peter Dru­cker den Begriff Füh­rung bzw. Lea­der­ship in sei­nen Arbei­ten nur sehr zurück­hal­tend the­ma­ti­siert. Und an den weni­gen Stel­len, wo er den­noch dar­über schreibt, fehlt fast nie der Ver­weis auf Hit­ler, Sta­lin und Mao als abschre­cken­de Bei­spie­le dafür, wie gefähr­lich Cha­ris­ma ohne Cha­rak­ter und Inte­gri­tät wer­den kann. 

The final pro­of of the sin­ce­ri­ty and serious­ness of an orga­niza­ti­on’s manage­ment is uncom­pro­mi­sing empha­sis on cha­rac­ter. (…) For it is through cha­rac­ter that lea­der­ship is exer­cis­ed; it is cha­rac­ter that sets the exam­p­le and is imitated.

Peter F. Dru­cker. Manage­ment – Rev. Ed., S. 286

Cha­ris­ma ist für Peter Dru­cker daher nicht die ent­schei­den­de Füh­rungs­qua­li­tät, son­dern im Gegen­teil oft sogar die Wur­zel allen Übels, weil Cha­ris­ma ger­ne zu Selbst­ge­fäl­lig­keit und Über­heb­lich­keit führt: Gera­de Ego­ma­nen kön­nen sehr cha­ris­ma­tisch sein. Ech­ten Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten wie Dwight Eisen­hower, Geor­ge Mar­shall oder Har­ry Tru­man beschei­nigt Dru­cker ent­spre­chend auch in etwa das Cha­ris­ma einer „toten Makre­le“ (Peter F. Dru­cker. Manage­ment – Rev. Ed., S. 289) 

Wor­auf es wirk­lich ankommt ist also nicht Cha­ris­ma, son­dern Inte­gri­tät. Per­sön­li­che Inte­gri­tät ist eine For­de­rung aus dem phi­lo­so­phi­schen Huma­nis­mus und meint die wei­test­ge­hen­de Über­ein­stim­mung eines kon­sis­ten­ten Rah­men­werks an Wer­ten, Über­zeu­gun­gen und Idea­len mit der eige­nen Lebens­pra­xis in Wor­ten und Taten. Das bedeu­tet ins­be­son­de­re, dass die­ses Rah­men­werk uni­ver­sel­le Anwen­dung fin­den muss und nicht etwa will­kür­lich auf ein­zel­ne Per­so­nen (sich selbst) oder Per­so­nen­grup­pen (die ande­ren) nicht oder nur ein­ge­schränkt Anwen­dung fin­det. Inso­fern bedingt Inte­gri­tät also die Ein­hal­tung des kate­go­ri­schen Impe­ra­tivs:

Hand­le nur nach der­je­ni­gen Maxi­me, durch die du zugleich wol­len kannst, dass sie ein all­ge­mei­nes Gesetz werde.

Imma­nu­el Kant

Wer mit Inte­gri­tät führt, hat dem­nach auch kei­ne Angst vor star­ken Mit­ar­bei­tern, son­dern baut viel mehr auf ihre indi­vi­du­el­len Stär­ken, för­dert sie und macht sie groß und erfolg­reich im Sin­ne der gemein­sa­men Mis­si­on. Wer aus Angst ande­re hin­ge­gen klein hält oder wie vie­le Auto­kra­ten regel­rech­te Säu­be­rungs­ak­tio­nen durch­führt, ist nur schein­bar stark und agiert eigent­lich aus einer wenig inte­gren Posi­ti­on der Schwä­che. Das Ergeb­nis ist Mit­tel­maß einer­seits und wenig wert­schöp­fen­de poli­ti­sche Gra­ben­kämp­fe andererseits.

Lea­der­ship is lif­ting a per­son’s visi­on to hig­her sights, the rai­sing of a per­son’s per­for­mance to a hig­her stan­dard, the buil­ding of a per­so­na­li­ty bey­ond its nor­mal limitations.

Peter F. Dru­cker. Manage­ment – Rev. Ed., S. 288

Inte­gri­tät ist in die­sem Sin­ne genau der Wert, der hin­ter die­ser fünf­ten The­se des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung liegt: Anfüh­rer her­vor­brin­gen mehr als Anhän­ger anfüh­ren. Füh­rung ist heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der ihr anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter zum Ziel hat. Es geht nicht um höher­ge­stellt oder unter­ge­ord­net, es geht dar­um, auf Augen­hö­he als Erwach­se­ne zusam­men­zu­ar­bei­ten. Füh­rung ist Dienst­leis­tung, kein Pri­vi­leg. Und die Dienst­leis­tung besteht dar­in, Men­schen die Mög­lich­keit zur Ent­wick­lung zu bieten.

Dazu schafft Füh­rung durch Inte­gri­tät ein Kli­ma von psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit und Ver­trau­en, in dem Men­schen über sich hin­aus­wach­sen kön­nen. Ein Unter­schied, der einen Unter­schied macht, was Simon Sinek in die­sem TED-Talk sehr eindrücklich: