Integrität statt Charisma

Gute Führung braucht Integrität mehr als Charisma. Integrität schafft ein Klima der Sicherheit, in dem Menschen wachsen können, während Charisma oft zu Selbstgefälligkeit und Überheblichkeit führt und Menschen klein und abhängig hält.

Peter Dru­cker wur­de am 19. Novem­ber 1909 gebo­ren und wuchs als Sohn einer groß­bür­ger­li­chen jüdi­schen Fami­lie in Wien auf. In den 1920er Jah­ren stu­dier­te er zunächst in Ham­burg und spä­ter in Frank­furt. Nach­dem das NS-Regime eines sei­ner Wer­ke auf die Lis­te der Bücher setz­te, die am 10. Mai 1933 öffent­lich ver­brannt wur­den, emi­grier­te Dru­cker zunächst nach Lon­don und über­sie­del­te 1937 in die USA.

Vor die­sem Hin­ter­grund sei­ner per­sön­li­chen Geschich­te ist es wenig ver­wun­der­lich, dass Peter Dru­cker den Begriff Füh­rung bzw. Lea­der­ship in sei­nen Arbei­ten nur sehr zurück­hal­tend the­ma­ti­siert. Und an den weni­gen Stel­len, wo er den­noch dar­über schreibt, fehlt fast nie der Ver­weis auf Hit­ler, Sta­lin und Mao als abschre­cken­de Bei­spie­le dafür, wie gefähr­lich Cha­ris­ma ohne Cha­rak­ter und Inte­gri­tät wer­den kann. 

The final pro­of of the sin­ce­ri­ty and serious­ness of an orga­niza­ti­on’s manage­ment is uncom­pro­mi­sing empha­sis on cha­rac­ter. (…) For it is through cha­rac­ter that lea­der­ship is exer­cis­ed; it is cha­rac­ter that sets the exam­p­le and is imitated.

Peter F. Dru­cker. Manage­ment – Rev. Ed., S. 286

Cha­ris­ma ist für Peter Dru­cker daher nicht die ent­schei­den­de Füh­rungs­qua­li­tät, son­dern im Gegen­teil oft sogar die Wur­zel allen Übels, weil Cha­ris­ma ger­ne zu Selbst­ge­fäl­lig­keit und Über­heb­lich­keit führt: Gera­de Ego­ma­nen kön­nen sehr cha­ris­ma­tisch sein. Ech­ten Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten wie Dwight Eisen­hower, Geor­ge Mar­shall oder Har­ry Tru­man beschei­nigt Dru­cker ent­spre­chend auch in etwa das Cha­ris­ma einer „toten Makre­le“ (Peter F. Dru­cker. Manage­ment – Rev. Ed., S. 289) 

Wor­auf es wirk­lich ankommt ist also nicht Cha­ris­ma, son­dern Inte­gri­tät. Per­sön­li­che Inte­gri­tät ist eine For­de­rung aus dem phi­lo­so­phi­schen Huma­nis­mus und meint die wei­test­ge­hen­de Über­ein­stim­mung eines kon­sis­ten­ten Rah­men­werks an Wer­ten, Über­zeu­gun­gen und Idea­len mit der eige­nen Lebens­pra­xis in Wor­ten und Taten. Das bedeu­tet ins­be­son­de­re, dass die­ses Rah­men­werk uni­ver­sel­le Anwen­dung fin­den muss und nicht etwa will­kür­lich auf ein­zel­ne Per­so­nen (sich selbst) oder Per­so­nen­grup­pen (die ande­ren) nicht oder nur ein­ge­schränkt Anwen­dung fin­det. Inso­fern bedingt Inte­gri­tät also die Ein­hal­tung des kate­go­ri­schen Impe­ra­tivs:

Hand­le nur nach der­je­ni­gen Maxi­me, durch die du zugleich wol­len kannst, dass sie ein all­ge­mei­nes Gesetz werde.

Imma­nu­el Kant

Wer mit Inte­gri­tät führt, hat dem­nach auch kei­ne Angst vor star­ken Mit­ar­bei­tern, son­dern baut viel mehr auf ihre indi­vi­du­el­len Stär­ken, för­dert sie und macht sie groß und erfolg­reich im Sin­ne der gemein­sa­men Mis­si­on. Wer aus Angst ande­re hin­ge­gen klein hält oder wie vie­le Auto­kra­ten regel­rech­te Säu­be­rungs­ak­tio­nen durch­führt, ist nur schein­bar stark und agiert eigent­lich aus einer wenig inte­gren Posi­ti­on der Schwä­che. Das Ergeb­nis ist Mit­tel­maß einer­seits und wenig wert­schöp­fen­de poli­ti­sche Gra­ben­kämp­fe andererseits.

Lea­der­ship is lif­ting a per­son’s visi­on to hig­her sights, the rai­sing of a per­son’s per­for­mance to a hig­her stan­dard, the buil­ding of a per­so­na­li­ty bey­ond its nor­mal limitations.

Peter F. Dru­cker. Manage­ment – Rev. Ed., S. 288
Die fünfte These des Manifest für menschliche Führung ist auch ein Aufruf zu Integrität
Die fünf­te The­se des Mani­fest für mensch­li­che Führung

Inte­gri­tät ist in die­sem Sin­ne genau der Wert, der hin­ter die­ser fünf­ten The­se des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung liegt: Anfüh­rer her­vor­brin­gen mehr als Anhän­ger anfüh­ren. Füh­rung ist heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der ihr anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter zum Ziel hat. Es geht nicht um höher­ge­stellt oder unter­ge­ord­net, es geht dar­um, auf Augen­hö­he als Erwach­se­ne zusam­men­zu­ar­bei­ten. Füh­rung ist Dienst­leis­tung, kein Pri­vi­leg. Und die Dienst­leis­tung besteht dar­in, Men­schen die Mög­lich­keit zur Ent­wick­lung zu bieten.

Dazu schafft Füh­rung durch Inte­gri­tät ein Kli­ma von psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit und Ver­trau­en, in dem Men­schen über sich hin­aus­wach­sen kön­nen. Ein Unter­schied, der einen Unter­schied macht, was Simon Sinek in die­sem TED-Talk sehr eindrücklich: 

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