Agilität bedeutet Effektivität

Der zuneh­men­de Hype um Agi­li­tät führt zu viel Halb­wis­sen und Miss­ver­ständ­nis­sen. Ein Grund­übel ist dabei die Annah­me, dass Agi­li­tät wie eine Art Kraft­fut­ter die Mit­ar­bei­ter­leis­tung stei­gert. Buch­ti­tel wie „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ von Jeff Sut­her­land (ein im Übri­gen lesens­wer­tes Buch) ver­lei­ten den geneig­ten Mana­ger, der bei aller „Busyn­ess“ frei­lich nur den Titel und den Klap­pen­text lesen konn­te, auch schnell zu die­sem Fehl­schluss. Und schließ­lich ist in Scrum ja nicht ohne Grund von Sprints die Rede, oder? 

The­re is sure­ly not­hing quite so use­l­ess as doing with gre­at effi­ci­en­cy what should not be done at all.

Peter F. Dru­cker, 1963. „Mana­ging for Busi­ness Effec­ti­ve­ness.“ Har­vard Busi­ness Review.

Mit­ar­bei­ter sind aber kei­ne Milch­kü­he und Agi­li­tät kein Kraft­fut­ter. Agi­li­tät zielt auf Effek­ti­vi­tät und nicht auf Effi­zi­enz. Inso­fern war Peter F. Dru­cker schon ein „Agi­list“ der ers­ten Stun­de. Es geht dar­um, in unsi­che­rem und kom­ple­xem Umfeld das Rich­ti­ge zu tun und nicht so sehr dar­um, bekann­te und geplan­te Umfän­ge in Scheib­chen geschnit­ten als Ele­fan­ten-Car­pac­cio effi­zi­en­ter abzuarbeiten.

Die­ses Bild von Hen­rik Kni­berg zeigt her­vor­ra­gend, wor­um es im Kern bei Agi­li­tät wirk­lich geht: In kur­zer Fol­ge ent­ste­hen ech­te Zwi­schen­pro­duk­te und die Erkennt­nis­se aus ihrer Benut­zung bestim­men dann die nächs­ten Schrit­te. Dar­um ent­steht im Bild in der unte­ren Sequenz ein Cabrio und kei­ne Limou­si­ne wie in der obe­ren Sequenz, weil unter­wegs gelernt wur­de, dass der Kun­de fri­sche Luft liebt. Agi­li­tät beschleu­nigt also das Ler­nen nicht das Abarbeiten!

Die­se kur­zen Lern­schlei­fen sind dann sinn­voll und not­wen­dig, wenn das Ziel unscharf und der Weg dort­hin unklar ist. Agi­li­tät hat immer etwas mit Unsi­cher­heit und Kom­ple­xi­tät zu tun und dar­aus resul­tie­rend dem Wunsch nach mehr Fle­xi­bi­li­tät und Anpas­sungs­fä­hig­keit. Wenn ein bekann­tes und gut plan­ba­res Ergeb­nis nur effi­zi­en­ter erreicht wer­den soll, ist Agi­li­tät fehl am Platz. Der effi­zi­en­tes­te Weg ein Cabrio zu bau­en führt sicher nicht über ein Skate­board, einen Rol­ler, ein Fahr­rad und ein Motor­rad als Zwischenschritte.

Die­se Rech­nung geht aber nur dann auf, wenn die initia­le getrof­fe­nen Annah­men über den Markt und die Kun­den kor­rekt waren. Ob das der Fall ist, zeigt sich im übli­chen was­ser­fall­ar­ti­gen Vor­ge­hen lei­der erst ganz am Ende der Ent­wick­lung. Und dann sind Ände­run­gen teu­er oder unmöglich.

If the lad­der is not lea­ning against the right wall, every step we take just gets us to the wrong place faster.

Ste­ven R. Covey, 2004. „The 7 Habits of High­ly Effec­ti­ve People.“ 

Artil­le­rie­ge­schos­se und ein­fa­che bal­lis­ti­sche Rake­ten sind ja auch güns­ti­ger als selbst­steu­ern­de Marsch­flug­kör­per. Bei guter Sicht, Wind­stil­le, kur­zen Ent­fer­nun­gen und unbe­weg­li­chen Zie­len besteht mit aus­rei­chend Übung die berech­tig­te Hoff­nung, das Ziel damit recht gut zu tref­fen. Bei beweg­li­chen Zie­len, stän­dig wech­seln­den Win­den oder grö­ße­rer Ent­fer­nung sind Marsch­flug­kör­per, die ihre Flug­bahn auto­ma­tisch an Ziel und wech­seln­de Ein­flüs­se anpas­sen, aber deut­lich effektiver. 

Ähn­lich ver­hält es sich mit der Agi­li­tät. Sie erhöht die Treff­si­cher­heit, aber nicht zum Null­ta­rif und schon gar nicht mit einem Gewinn an Effi­zi­enz – außer eben in dem Sinn, dass teu­re Nach­ar­bei­ten ver­mie­den wer­den. Aber genau das meint ja Effek­ti­vi­tät und Treffsicherheit.