Mythos Motivation

Viel wur­de schon geschrie­ben über mensch­li­che Moti­va­ti­on und ins­be­son­de­re die Moti­va­ti­on von Mit­ar­bei­tern. Die bes­te und kür­zes­te Zusam­men­fas­sung dazu stammt von Dou­glas McGre­gor, der mit sei­nem Buch „The Human Side of Enter­pri­se“ und sei­nen Men­schen­bil­dern der X‑Y-Theo­rie ganz wesent­lich auch mein Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung geprägt hat:

The ans­wer to the ques­ti­on mana­gers so often ask of beha­vi­oral sci­en­tists „How do you moti­va­te peo­p­le?“ is, „You don’t.“

Dou­glas McGre­gor, 1966. Lea­der­ship and moti­va­ti­on: essays

McGre­gor meint damit natür­lich nicht, dass Men­schen grund­sätz­lich unmo­ti­viert sind. Wir alle haben schon erlebt, wie es ist, sich für etwas begeis­tern zu kön­nen und für etwas so rich­tig zu bren­nen und bei der Arbeit dar­an oder dem Spiel damit so rich­tig in jenen Zustand zu kom­men, den der Psy­cho­lo­ge und Autor Mihá­ly Csíks­zent­mi­há­lyi als „Flow“ beschrieb. Ohne Zwei­fel gibt es sie also, die­se mensch­li­che Motivation.

Das war aller­dings auch nicht die Fra­ge. Die Fra­ge war, wie man von außen, Moti­va­ti­on in ande­ren Men­schen wecken kann. Und dar­auf, gibt es laut Dou­glas McGre­gor nur eine rich­ti­ge Ant­wort: Gar nicht! Ech­te Moti­va­ti­on kommt immer von innen. Äuße­re Anrei­ze sor­gen höchs­tens für Bewe­gung, aber nie für Motivation.

Die Grund­la­ge für die­se Erkennt­nis ist auch für Dou­glas McGre­gor der 1943 erschie­ne­ne bahn­bre­chen­de Arti­kel von Abra­ham Maslow „A Theo­ry of Human Moti­va­ti­on“. Maslow glie­der­te dar­in die mensch­li­chen Bedürf­nis­se in ver­schie­de­ne Kate­go­rien und brach­te sie in eine Rang­fol­ge. Die Basis bil­den dem­nach ele­men­ta­re phy­sio­lo­gi­sche Bedürf­nis­se wie Essen und Trin­ken. Die­sen fol­gen grund­le­gen­de Bedürf­nis­se nach kör­per­li­cher und see­li­scher Sicher­heit und einer mate­ri­el­len Grund­si­che­rung. Als nächs­tes kom­men sozia­le Bedürf­nis­se wie Zuge­hö­rig­keit, Freund­schaft und Kom­mu­ni­ka­ti­on und anschlie­ßend Indi­vi­du­al­be­dürf­nis­se zu denen Maslow Ver­trau­en, Wert­schät­zung, Selbst­be­stä­ti­gung, Erfolg, Frei­heit und Unab­hän­gig­keit zählt.

Die­se ers­ten vier nennt Maslow Man­gel­be­dürf­nis­se, weil die Nicht­er­fül­lung einer­seits zu kör­per­li­chen oder see­li­schen Schä­den führt und ande­rer­seits aber die Über­erfül­lung die­ser Bedürf­nis­se ab einem gewis­sen Sät­ti­gungs­grad kei­nen zusätz­li­chen Nut­zen mehr bringt. Dem­ge­gen­über sieht er in der Selbst­ver­wirk­li­chung, also dem Stre­ben des Men­schen sei­ne Talen­te, Poten­zia­le und Krea­ti­vi­tät zu ent­fal­ten, sich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, sein Leben zu gestal­ten und ihm einen Sinn zu geben, ein prin­zi­pi­ell unstill­ba­res Wachs­tums­be­dürf­nis.

Man is a per­pe­tual­ly wan­ting animal.

Abra­ham Maslow: A Theo­ry of Human Moti­va­ti­on, 1943

Die­se Bedürf­nis­se bau­en laut Maslow zwar auf­ein­an­der auf, aber nir­gend­wo in sei­nen Arbei­ten steht, dass erst die Bedürf­nis­se auf nied­ri­ge­rer Stu­fe 100% erfüllt sein müs­sen, damit die auf der nächs­ten Stu­fe rele­vant wer­den. Und obwohl er genau die­ses mög­li­che Miss­ver­ständ­nis schon im Ori­gi­nal­ar­ti­kel von 1943 anspricht, hält sich trotz­dem hart­nä­ckig die Dar­stel­lung als Bedürf­nis­py­ra­mi­de. Tat­säch­lich sind die Bedürf­nis­se in ver­schie­de­ner Inten­si­tät immer gleich­zei­tig vor­han­den und des­halb eig­net sich die­se Dar­stel­lung besser:

Natür­lich las­sen sich Men­schen bewe­gen, wenn sie phy­sisch oder psy­chisch bedrängt wer­den. Das wuss­te schon der römi­sche Kai­ser Cali­gu­la, der mit sei­nem Mot­to oder­int, dum metu­ant (zu dt.: Sol­len sie mich doch has­sen, solan­ge sie mich fürch­ten) zum Inbe­griff des auto­kra­ti­schen Gewalt­herr­schers wur­de und dem noch vie­le auf die­sen Pfad in die mensch­li­chen Abgrün­de folg­ten. Ent­spre­chend leh­nen die meis­ten Men­schen heu­te die­se Art von nega­ti­ven Anrei­zen ab. Mit posi­ti­ven Anrei­zen in Form von Prä­mi­en und Boni haben hin­ge­gen die wenigs­tens ein Pro­blem, obwohl die­se die­sel­ben Mecha­nis­men bedie­nen und bei den aller­meis­ten Tätig­kei­ten nach­weis­lich nicht zu bes­se­rer Leis­tung füh­ren.

Der Arbeits­wis­sen­schaft­ler und Psy­cho­lo­ge Fre­de­rick Herz­berg spricht des­halb in sei­nem 1968 erschie­ne­nen Arti­kel „One More Time: How Do You Moti­va­te Employees?“ auch sehr deut­lich von Ver­ge­wal­ti­gung (nega­ti­ve Anrei­ze) einer­seits und Ver­füh­rung (posi­ti­ve Anrei­ze) ande­rer­seits. Die­se Art von Anrei­zen wir­ken in dem Sin­ne, dass sie zu einer gewünsch­ten Bewe­gung füh­ren, aber ihre Wir­kung ist immer nur kurz­fris­tig: bis der Schmerz nach­lässt oder bis sich der Effekt der Beloh­nung durch Gewöh­nung abge­nutzt hat. Ent­spre­chend müs­sen die­se Anrei­ze immer wie­der (in immer höhe­rer) Dosie­rung gesetzt wer­den. Wie bei einer Bat­te­rie, die immer wie­der neu auf­ge­la­den wer­den muss. Ech­te Moti­va­ti­on hin­ge­gen kommt ohne Ener­gie­zu­fuhr von außen aus und funk­tio­niert wie ein inne­rer Generator:

Simi­lar­ly, I can char­ge a person’s bat­tery, and then rech­ar­ge it, and rech­ar­ge it again. But it is only when one has a gene­ra­tor of one’s own that we can talk about moti­va­ti­on. One then needs no out­side sti­mu­la­ti­on. One wants to do it. 

Fre­de­rick Herz­berg, 1968. One More Time: How Do You Moti­va­te Employees?

Fre­de­rick Herz­berg unter­schei­det ähn­lich wie Abra­ham Maslow, auf des­sen Vor­ar­beit er wie Dou­glas McGre­gor auch auf­baut, zwei Arten von Ein­fluss­fak­to­ren auf die Zufrie­den­heit von Mit­ar­bei­tern. Die soge­nann­ten Hygie­ne­fak­to­ren ent­spre­chen den Man­gel­be­dürf­nis­sen bei Maslow, d.h. ihr Feh­len führt zu Demo­ti­va­ti­on, aber ab einem gewis­sen Grad der Sät­ti­gung stel­len sie kei­nen zusätz­li­chen Anreiz mehr dar. 

Wäh­rend die­se Hygie­ne­fak­to­ren meist das Arbeits­um­feld (Bezie­hun­gen, Büro­kra­tie, Bezah­lung, etc.) betref­fen, kom­men die Moti­va­to­ren schwer­punkt­mä­ßig aus dem Arbeits­in­halt (Erfol­ge, Aner­ken­nung, Ver­ant­wor­tung, per­sön­li­ches Wachs­tum, etc.). Ihr Feh­len führt nach Herz­berg nicht auto­ma­tisch zu Demo­ti­va­ti­on, aber eine Erhö­hung die­ser Fak­to­ren för­dert die intrin­si­sche Moti­va­ti­on. In sei­nem Arti­kel fasst Herz­berg die wesent­li­chen Hygie­ne­fak­to­ren und Moti­va­to­ren aus meh­re­ren Stu­di­en in der fol­gen­den Gra­fik zusammen: 

Ent­spre­chend rät Herz­berg dazu, auf die Hygie­ne­fak­to­ren, zu denen ins­be­son­de­re auch das Gehalt zählt, nur inso­weit zu ach­ten, dass sie nicht mehr stö­ren. Ech­te Moti­va­ti­on muss von innen kom­men und geht nur über die mensch­li­chen Wachs­tums­be­dürf­nis­se. Moti­vier­te Mit­ar­bei­ter bekommt, wer den Men­schen die Gele­gen­heit zur Ent­fal­tung und zum Wachs­tum bie­tet bei Tätig­kei­ten, die zu Aner­ken­nung (reco­gni­ti­on) einer­seits und zum Gefühl eines sinn­vol­len Bei­trags (Achie­ve­ment) ande­rer­seits füh­ren. Nicht zuletzt des­halb heißt die ers­te The­se des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung: Ent­fal­tung mensch­li­chen Poten­ti­als mehr als Ein­satz mensch­li­cher Res­sour­cen.