Agilität ist Teamsport

Alle Jah­re wie­der … kommt die Leis­tungs­be­wer­tung auf die Mit­ar­bei­ter nie­der. Die meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen ken­nen und schät­zen – wie auch schon das Schul­sys­tem – nur Ein­zel­leis­tung. Agi­li­tät ist aber ein Team­sport. Was zählt, ist die Leis­tung des Teams. Wie kann man da indi­vi­du­el­le Leis­tung beur­tei­len? Und soll man das überhaupt?

Das Team ist alles

Wer indi­vi­du­el­le Leis­tungs­bei­trä­ge misst und davon abhän­gig mehr oder weni­ger Beloh­nung ver­teilt, erhält dadurch für jede nicht-tri­via­le Auf­ga­be nicht nur nach­weis­lich schlech­te­re Ergeb­nis­se, son­dern stört ins­be­son­de­re das Team­ge­fü­ge nach­hal­tig. Jeder küm­mert sich dann vor­ran­gig um den eige­nen Ver­ant­wor­tungs­be­reich. Die­se lose Grup­pe von mit­tel­mä­ßi­gen Solis­ten ergibt aber noch lan­ge kein gutes Orchester.

Ja, aber …

Was ist mit „Min­der­leis­tern“? Und was ist mit Key-Play­ern? Wie las­sen sich Ers­te­re bestra­fen und Letz­te­re beloh­nen? Die ein­zig rich­ti­ge Ant­wort dar­auf hat Dou­glas McGre­gor schon vor lan­ger Zeit gege­ben: Gar nicht oder jeden­falls nicht zum Zwe­cke der Motivation.

The ans­wer to the ques­ti­on mana­gers so often ask of beha­vi­oral sci­en­tists „How do you moti­va­te peo­p­le?“ is, „You don’t.“

Dou­glas McGre­gor, 1966. Lea­der­ship and moti­va­ti­on: essays

Natür­lich wird es Unter­schie­de im Team geben. Allein die Fer­tig­kei­ten und Nei­gun­gen der Mit­glie­der wer­den sich in einem agi­len Team unter­schei­den. Die­se Inter­dis­zi­pli­na­ri­tät ist ein essen­zi­el­les Prin­zip der Agi­li­tät. In einem guten Team ist jeder wich­tig und leis­tet jeder einen wich­ti­gen Bei­trag, der aber mit den Bei­trä­gen der ande­ren nicht ver­gleich­bar ist.

Ja aber was, wenn das Team mal nicht so gut funk­tio­niert? Klar ist: Nicht immer wer­den alle Mit­glie­der ihre bes­te Leis­tung abru­fen kön­nen. Wir alle sind nur Men­schen und haben Lebens­um­stän­de, die uns beflü­geln oder belas­ten könn­ten. Unse­re Tages­form schwankt. Wenn sich aber über län­ge­re Zeit zeigt, dass sich Men­schen im Team nicht wohl­füh­len und ihr Poten­zi­al dort nur schlecht ent­fal­ten kön­nen, gilt es zunächst die Grün­de dafür her­aus­zu­fin­den. Ein­fach nur „Min­der­leis­tung“ zu dia­gnos­ti­zie­ren und zu bestra­fen ist in etwa so sinn­voll, wie die ver­küm­mer­te Toma­te im Gar­ten anzu­schrei­en und ihr den Dün­ger zu kürzen.

Why do you hire dead wood? Or why do you hire live wood and kill it?

Peter Schol­tes (1997). The Leader’s Hand­book (S. 331)

Grund­sätz­lich gilt auch in die­sen Fäl­len das Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on des Teams. Das Team erkennt die Stö­rung der Leis­tung selbst am bes­ten und kann das in einer Umge­bung der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit bei­spiels­wei­se im Rah­men einer Retro­spek­ti­ve anspre­chen und gemein­sam nach Lösun­gen suchen. Die­se psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit zu gewähr­leis­ten und einen kon­struk­ti­ven Umgang mit der Her­aus­for­de­rung jen­seits von Schuld­zu­wei­sun­gen zu ermög­li­chen, erfor­dert aber einen erfah­re­nen Scrum-Mas­ter als Coach.

Solan­ge man Hel­den oder Schul­di­ge braucht, um eine Situa­ti­on plau­si­bel zu erklä­ren, hat man sie noch nicht verstanden.

Ger­hard Wohland

Ja, aber die her­aus­ra­gen­den Key-Play­er sol­len doch belohnt wer­den! In einer gesun­den Orga­ni­sa­ti­on haben die­se ihre guten Leis­tun­gen hof­fent­lich aus Freu­de an der Leis­tung und am Erfolg des Teams und der Orga­ni­sa­ti­on erbracht. Dafür erhiel­ten sie in einer gesun­den Kul­tur hof­fent­lich neid­lo­se Aner­ken­nung durch Kol­le­gen und Vor­ge­setz­te. Wenn es also umge­kehrt not­wen­dig erscheint, Key-Play­er für ihre Leis­tung zu beloh­nen, ver­deckt das nur tie­fer­lie­gen­de Pro­ble­me in der Orga­ni­sa­ti­on und ihrer Kultur. 

Das Team ist doch nicht alles

Die meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen bestehen aus mehr als einem Team. Und der Out­put der Orga­ni­sa­ti­on ist das Ergeb­nis der erfolg­rei­chen Zusam­men­ar­beit der Teams. Eine indi­vi­du­el­le Bewer­tung allein durch die Bewer­tung der Team­leis­tung zu erset­zen ist also auch nur mit­tel­gut. Ein Team ist erst dann ein Spit­zen­team, wenn es auch Ver­ant­wor­tung für das grö­ße­re Gan­ze über­nimmt indem es einer­seits ande­ren Teams hilft und ande­rer­seits Bei­trä­ge zur Wei­ter­ent­wick­lung von quer­schnitt­li­chen Aspek­ten (bei­spiels­wei­se Secu­ri­ty, Pro­zes­se, Archi­tek­tur) in ent­spre­chen­den Com­mu­ni­ties of Prac­ti­ce leistet.