Individuen und Interaktionen

Indi­vi­du­en und Inter­ak­tio­nen mehr als Pro­zes­se und Werk­zeu­ge. Die­ser ers­te Satz des Agi­len Mani­fests beschreibt die agi­le Kul­tur ohne aller­dings kon­kret zu wer­den, wie die Zusam­men­ar­beit der Indi­vi­du­en aus­se­hen und auf wel­chen Wer­ten sie basie­ren könn­te – nur weni­ger pro­zess­ge­trie­ben und werk­zeug­las­tig soll sie sein. Umso wich­ti­ger ist es für Unter­neh­men, die sich auf den Weg einer agi­len Tran­si­ti­on machen oder sich schon befin­den, sich mit die­ser Fra­ge der Kul­tur aus­ein­an­der­zu­set­zen: Wie wol­len wir hier künf­tig zusammenarbeiten?

Wie so oft bei Fra­gen der Kul­tur ist es zunächst ein­fa­cher die nega­tiv zu bestim­men, also zu for­mu­lie­ren, wie etwas nicht sein soll. Eine Angst­kul­tur führt bei­spiels­wei­se zum Ver­tu­schen von Feh­lern und zu per­ma­nen­ter Absi­che­rung. Bei­des behin­dert die Agi­li­tät, weil es das gemein­sa­me Ver­bes­sern von Pro­zess und Pro­dukt lähmt. Hier­ar­chi­sches Manage­ment im tay­lo­ris­ti­schen Sin­ne von Kom­man­do und Kon­trol­le unter­gräbt die Eigen­ver­ant­wor­tung des Indi­vi­du­ums und des Teams. Die Zusam­men­ar­beit fin­det bes­ser auf Augen­hö­he statt. Füh­rung muss das Ziel der Selbst­füh­rung und einen die­nen­den Cha­rak­ter haben. Zusam­men­ge­fasst erge­ben sich dar­aus für mich die Kern­wer­te Respekt, Ver­trau­en und Offenheit. 

Gre­at lea­ders are wil­ling to sacri­fice the num­bers to save the peo­p­le. Poor lea­ders sacri­fice the peo­p­le to save the numbers.
Simon Sinek

Respekt

Im agi­len Mani­fest heißt es ganz bewusst „Indi­vi­du­en“. Es geht um Men­schen und um das was Men­schen ein­zig­ar­tig macht: ihre indi­vi­du­el­len Bega­bun­gen und ihre Fähig­keit und ihre intrin­si­sche Moti­va­ti­on, gemein­sam Groß­ar­ti­ges zu schaf­fen. Hier begeg­nen sich erwach­se­ne, moti­vier­te und talen­tier­te Men­schen auf Augen­hö­he. Die Men­schen sind eben nicht auf ihre Rol­len im Pro­zess redu­zier­te Ressourcen.

This world of ours […] must avo­id beco­ming a com­mu­ni­ty of dreadful fear and hate, and be, ins­tead, a proud con­fe­de­ra­ti­on of mutu­al trust and respect.
Dwight D. Eisenhower

Vertrauen

Agil bedeu­tet wen­dig und Wen­dig­keit ist nur da sinn­voll, wo das Ziel nicht klar ist. Agi­li­tät hat also immer mit Unsi­cher­heit und Kom­ple­xi­tät zu tun. Pla­nung und Kon­trol­le, was vie­le Orga­ni­sa­tio­nen über Jahr­zehn­te in behä­bi­gen Märk­ten per­fek­tio­niert haben, ver­sa­gen in die­sen Situa­tio­nen (die mitt­ler­wei­le die Regel sind). Die Pro­blem­stel­lung muss in klei­nen Schrit­ten gemein­sam erkun­det wer­den. Dazu braucht es Ver­trau­en in die Fähig­kei­ten der Indi­vi­du­en, in Zusam­men­ar­beit Lösun­gen zu finden.

When the trust account is high, com­mu­ni­ca­ti­on is easy, instant, and effective.
Ste­phen R. Covey

Offenheit

Agi­li­tät basiert auf kon­ti­nu­ier­li­chem Ler­nen, Anpas­sen und Ver­bes­sern des Pro­dukts genau­so wie des Pro­zes­ses der Zusam­men­ar­beit. Das setzt aber einen offe­nen Umgang mit Feed­back und ins­be­son­de­re mit nega­ti­vem Feed­back vor­aus. Irr­tü­mer sind kei­ne Pro­ble­me, son­dern der Beginn der Verbesserung.

The­re is a belief in the com­pa­ny that if you don’t fail often enough, you’re not try­ing hard enough.
Gopi Kal­lay­il, Chief Evan­ge­list bei Google