Zersplittert und verheizt

In vie­len Fäl­len wird ver­sucht, mit agi­len Metho­den wie Scrum den Man­gel bes­ser zu ver­wal­ten. Es man­gelt an Men­schen und Skills für die viel zu vie­len Pro­jek­te, die alle gleich­zei­tig bear­bei­tet wer­den sol­len. Typi­scher­wei­se wird das zur Ver­fü­gung ste­hen­de „Men­schen­ma­te­ri­al“ dann irgend­wie auf­ge­teilt: 50 % hier, 30 % dort und schließ­lich 20 % woan­ders. Oft­mals wird die Auf­tei­lung auch immer wie­der dyna­misch ange­passt, weil es irgend­wo brennt und man zum Löschen unbe­dingt die­sen einen Exper­ten benötigt.

Mul­ti­tas­king heißt, vie­le Din­ge auf ein­mal zu vermasseln.

Erwin Koch

Eine sol­che Orga­ni­sa­ti­on ist dann zwar sehr beschäf­tigt, aber trotz­dem lang­sam und eher fra­gil als agil. Also liegt es nahe, die­se Ansamm­lun­gen von Split­ter­kap­zi­tä­ten – der Begriff „Team“ ver­bie­tet sich dafür von selbst – mit­tels Scrum bes­ser zu orga­ni­sie­ren, weil das mit den Sprints so schön schnell und dyna­misch klingt. So ein­fach ist das aber nicht und ein­fa­che Lösun­gen für kom­ple­xe Pro­ble­me bewir­ken oft das Gegenteil. 

Zusätz­li­che Mee­tings und zusätz­li­che Tools kos­ten zusätz­lich Zeit, die gera­de wegen des ver­lust­be­haf­te­ten Mul­ti­tas­king ohne­hin schon zu knapp ist. Beson­ders frap­pie­rend zeigt sich das bei den­je­ni­gen Men­schen, die, weil Teil von bei­spiels­wei­se drei die­ser Grup­pen von Split­ter­ka­pa­zi­tä­ten dann gemäß Vor­schrift an drei Dai­ly Mee­tings teil­neh­men, dort aber meist kei­nen Fort­schritt berich­ten kön­nen, weil sie kei­ne Zeit mehr zum Arbei­ten finden.

In the South Seas the­re is a car­go cult of peo­p­le. During the war they saw air­planes land with lots of good mate­ri­als, and they want the same thing to hap­pen now. So they’ve arran­ged to imi­ta­te things like run­ways, to put fires along the sides of the run­ways, to make a woo­den hut for a man to sit in, with two woo­den pie­ces on his head like head­pho­nes and bars of bam­boo sti­cking out like anten­nas — he’s the con­trol­ler — and they wait for the air­planes to land. They’re doing ever­y­thing right. The form is per­fect. It looks exact­ly the way it loo­ked befo­re. But it doesn’t work. No air­planes land. So I call the­se things car­go cult sci­ence, becau­se they fol­low all the appa­rent pre­cepts and forms of sci­en­ti­fic inves­ti­ga­ti­on, but they’re miss­ing some­thing essen­ti­al, becau­se the pla­nes don’t land.

Richard Feyn­man, 1974

Die­se zwar extre­men, aber durch­aus rea­len Bei­spie­le zei­gen, dass es bei Wei­tem nicht aus­reicht, die Arbeit ein­fach anders zu orga­ni­sie­ren und zu erwar­ten, dass sich das Ver­spre­chen von Jeff Sutherland’s Buch „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ dadurch ein­stellt. Die­se Erwar­tung ist ähn­lich naiv wie die Erwar­tung der von Richard Feyn­man beschrie­be­nen Urein­woh­ner in der Süd­see und ihrem Car­go-Kult. Sie ahmen nach, was sie bei den alli­ier­ten Besat­zern (die Inseln dien­ten als Ver­sor­gungs­stütz­punk­te wäh­rend des Zwei­ten Welt­kriegs) sahen, um wie­der in den Genuss der durch die Flug­zeu­ge gelie­fer­ten Pro­duk­te zu kom­men (die Besat­zer trie­ben wäh­rend der Sta­tio­nie­rung dort regen Tausch­han­del mit den Urein­woh­nern, die bis dahin kei­nen Kon­takt zur west­li­chen Zivi­li­sa­ti­on hatten).

Einen Vor­teil gegen­über den Urein­woh­nern und ihrem Car­go-Kult haben wir bei den ein­gangs beschrie­be­nen ers­ten unbe­hol­fe­nen Geh­ver­su­chen mit Scrum aber den­noch. Mit­hil­fe eines guten Scrum-Mas­ters oder Agi­le Coa­ches las­sen sich sehr schnell und sehr deut­lich die eigent­li­chen Pro­ble­me her­aus­ar­bei­ten. Oft lau­fen ein­fach zu vie­le Pro­jek­te gleich­zei­tig, sodass zunächst das Prin­zip „Stop start­ing – start finis­hing“ wie­der beher­zigt wer­den muss, damit dann die Men­schen und Team wie­der fokus­sier­ter an ihren Pro­jek­ten und Pro­duk­ten arbei­ten können.

Im Kern geht es bei Scrum um Team­work und Owner­ship. Die Metho­de gibt dem Team nur den Rah­men und die Struk­tur, um gemein­sam kon­ti­nu­ier­lich und fokus­siert nicht nur an einem belie­bi­gen, son­dern an sei­nem Pro­dukt zu arbei­ten. Agi­li­tät heißt, gemein­sam durch Expe­ri­men­te zu ler­nen und dar­aus sowohl die Zusam­men­ar­beit als auch das Pro­dukt kon­ti­nu­ier­lich zu ver­bes­sern. Dar­aus und eben nicht aus der unre­flek­tier­ten Nach­ah­mung der Zere­mo­nien in einem belie­bi­gen Kon­text rea­li­siert sich dann das von Jeff Sut­her­land pos­tu­lier­te Potenzial.

Pho­to by Adi­tya Ali on Uns­plash.