Von Taylorismus zu Scrum

Ist die Tren­nung in Mana­ger und Arbei­ter noch zeit­ge­mäß? So pro­vo­ka­tiv for­mu­liert sicher nicht. Was bedeu­tet die­se Ein­sicht ange­wandt auf Pro­jekt­ma­nage­ment? Dass wir kei­ne Pro­jekt­ma­na­ger brau­chen, jeden­falls kei­ne im klas­si­schen Sin­ne. Sind wir dann nicht eigent­lich schon bei agi­len Vor­ge­hens­wei­sen? Scrum als die Mani­fes­ta­ti­on eines für die Wis­sens­ar­beit wei­ter­ent­wi­ckel­ten Ver­ständ­nis­ses von Management.

Begin­nen wir bei der Defi­ni­ti­on eines Mana­gers. Im klas­si­schen Sin­ne ist das jemand, der für die Arbeit ande­rer Men­schen ver­ant­wort­lich ist. Für Tay­lor’s Sci­en­ti­fic Manage­ment war die­se Defi­ni­ti­on sicher­lich noch zutref­fend: der Mana­ger ana­ly­siert die Arbeits­schrit­te und opti­miert sie dann für sei­ne Arbei­ter. Schon Peter Dru­cker ver­wen­de­te jedoch eine wesent­lich brei­ter gefass­te Definition:

Respon­si­bi­li­ty for con­tri­bu­ti­on, rather than rank or title or com­mand over peo­p­le, defi­nes the manager.[1. S. 17 in Manage­ment Rev Ed]

Die Ver­ant­wor­tung für Ergeb­nis­se kenn­zeich­net also einen Mana­ger, weni­ger die for­ma­le Macht über ande­re. Dru­cker geht für sei­ne Argu­men­ta­ti­on von fünf Arbeits­schwer­punk­ten aus, wel­che cha­rak­te­ris­tisch für die Arbeit eines Mana­ger sind: orga­ni­sie­ren, pla­nen, inte­grie­ren, mes­sen und Men­schen ent­wi­ckeln. Die­se Aspek­te fin­den sich aber in der täg­li­chen Arbeit von sehr vie­len, die nicht im klas­si­schen Sin­ne Mana­ger sind (und es viel­leicht auch gar nicht sein wol­len). Auch jeder Ent­wick­ler in einem IT-Pro­jekt muss sei­ne Arbeit orga­ni­sie­ren, pla­nen und mes­sen, d.h. in sinn­vol­le Arbeits­schrit­te zer­le­gen, in geeig­ne­te Rei­hen­fol­ge brin­gen und fest­stel­len, ob die Zie­le erreicht sind; er muss sei­ne Tätig­keit selbst­ver­ständ­lich in Ein­klang brin­gen (inte­grie­ren) mit der Arbeit sei­ner Kol­le­gen; und er ent­wi­ckelt Men­schen: min­des­tens sich selbst, aber oft auch uner­fah­re­ne­re Kol­le­gen im Team.

In die­sem Sin­ne sind eigent­lich alle Mana­ger. Und das ist auch gut so: genau die­se Durch­drin­gung mit Manage­men­taspek­ten cha­rak­te­ri­siert die Wis­sens­ar­beit. Es ist also nur kon­se­quent, das Team in den Vor­der­grund zu rücken und den Pro­jekt­ma­na­ger in den Hin­ter­grund: das Team orga­ni­siert und plant eigen­stän­dig die Sprints, der Scrum­mas­ter besei­tigt nur die Hindernisse.

Man muss die Auf­lö­sung des Pro­jekt­ma­nage­ments nicht so kon­se­quent betrei­ben wie in Scrum und ande­ren agi­len Vor­ge­hens­wei­sen, aber die Ten­denz ist klar: Je mehr Wis­sens­ar­beit, des­to mehr durch­drin­gen die fünf Manage­men­taspek­te, orga­ni­sie­ren, pla­nen, inte­grie­ren, mes­sen und Men­schen ent­wi­ckeln, die jewei­li­gen Tätig­kei­ten der Wis­sens­ar­bei­ter. Wenn aber die klas­si­schen Auf­ga­ben des Manage­ment zuneh­mend von den Wis­sens­ar­bei­tern selbst über­nom­men wer­den, was macht dann der Pro­jekt­ma­na­ger? Füh­ren. Er ent­wi­ckelt die Visio­nen, stif­tet Sinn und setzt die Leit­plan­ken. Von den fünf Aspek­ten, kon­zen­triert er sich viel mehr auf das Inte­grie­ren: Kom­mu­ni­ka­ti­on for­dern und för­dern und Ver­mitt­lung zwi­schen Team und Kun­de und zwi­schen Team und Management.

PS. Foto ver­öf­fent­licht auf Flickr von Pier­d­an­te Romei (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten)