Vorarbeiter, Manager oder Gestalter

Projekt­lei­ter durch­lau­fen drei Sta­di­en in ihrer Ent­wick­lung vom Exper­ten zur Füh­rungs­kraft. Wer sich durch sehr gute Arbeit her­vor­tut wird zunächst zum Vor­ar­bei­ter und ent­wi­ckelt sich dann zum ver­wal­ten­den Mana­ger des Pro­jekts. Vie­le blei­ben auf die­ser Ebe­ne ste­hen und rei­ben sich dort auf zwi­schen Micro­ma­nage­ment und Kon­troll­zwang. Nur weni­ge schaf­fen den Sprung vom Mana­ger zum ech­ten Gestal­ter ihrer Pro­jek­te. Eine kur­ze Typo­lo­gie der drei Entwicklungsstufen.

Der Vorarbeiter: Primus inter pares

Cha­rak­te­ris­tisch für die­se Stu­fe ist die enge Ver­bun­den­heit mit der Pro­jekt­ar­beit. Der Vor­ar­bei­ter lei­tet zwar durch­aus ande­re an, arbei­tet aber ger­ne und viel selbst mit. Er ist der Top-Exper­te und ist stolz auf sein Exper­ten­tum. Alles was mit Ver­wal­tung und Pla­nung zu tun hat, ist für den Vor­ar­bei­ter ein not­wen­di­ges Übel, das er aber in Kauf nimmt für sei­ne her­aus­ge­ho­be­ne Position.

Der Manager: Verwalten und kontrollieren

Frü­her oder spä­ter wer­den dem Vor­ar­bei­ter immer mehr ver­wal­ten­de Tätig­kei­ten des Pro­jekt­ma­nage­ments über­tra­gen: Ablauf­plä­ne, Ein­satz­pla­nung, Kapa­zi­täts­pla­nung, Aus­las­tungs­kon­trol­le und vie­les mehr. Nach und nach löst sich der zum Mana­ger auf­ge­stie­ge­ne Vor­ar­bei­ter von der Exper­ten­tä­tig­keit. Aber nicht zu weit. Er hält sich in der Regel für uner­setz­lich. Schließ­lich plant, steu­ert und kon­trol­liert er alles. Ohne ihn wür­de der Laden schon lan­ge im Cha­os ver­sin­ken. Arbeits­er­geb­nis­se wer­den von ihm inten­siv geprüft und frei­ge­ge­ben. Kom­mu­ni­ka­ti­on mit dem Auf­trag­ge­ber geht grund­sätz­lich über ihn. Immer­hin ist er ja für das Pro­jekt ver­ant­wort­lich. Cha­rak­te­ris­tisch für die­se Stu­fe ist ein enor­mer Arbeits­ein­satz und eine hel­den­haf­te Selbstaufopferung.

So much of what we call manage­ment con­sists in making it dif­fi­cult for peo­p­le to work.
Peter Dru­cker

Der Gestalter: Hilfe zur Selbstorganisation

Schnell wird der eben beschrie­be­ne Mana­ger­ty­pus so zum Eng­pass im Pro­jekt. Und die der­art an der kur­zen Lei­ne gehal­te­nen Mit­ar­bei­ter wer­den unzu­frie­den. Bei­de Pro­ble­me las­sen sich aber nur mit einer radi­ka­len Ver­än­de­rung der bis­he­ri­gen Glau­bens­sät­ze lösen, wes­halb die­ser Sprung für vie­le Pro­jekt­lei­ter nicht ganz ein­fach ist. Auf den vori­gen Stu­fen stand näm­lich immer die per­sön­li­che Leis­tung im Vor­der­grund, ob als Top-Exper­te oder als Pro­jekt­held. Gestal­ter wird aber nur, wer sich selbst in den Dienst des Pro­jekts stellt und es ande­ren ermög­licht erfolg­reich im Pro­jekt zu arbei­ten. Das obers­te Ziel des Gestal­ters ist es sich ent­behr­lich zu machen im Sin­ne eines per­fekt selbst-orga­ni­siert ablau­fen­den Pro­jekts. Cha­rak­te­ris­tisch für den Gestal­ter ist ein gro­ßes Ver­trau­en in die Mit­ar­bei­ter. Er schafft eine posi­ti­ve Feh­ler­kul­tur im Pro­jekt, agiert haupt­säch­lich als Coach und gibt Hil­fe zur Selbst­hil­fe. Auf der Arbeits­ebe­ne fin­det man den Gestal­ter sel­ten und dann nur kurz. Dadurch erhält sich der Gestal­ter die ent­schei­den­den Spiel­räu­me für die wich­ti­gen aber meist (noch) nicht drin­gen­den Führungsaufgaben.

Der bes­te Füh­rer ist der, des­sen Exis­tenz gar nicht bemerkt wird, der zweit­bes­te der, wel­cher geehrt und geprie­sen wird, der nächst­bes­te der, den man fürch­tet und der schlech­tes­te der, den man hasst. Wenn die Arbeit des bes­ten Füh­rers getan ist, sagen die Leu­te: »Das haben wir selbst getan«.
Lao Tse

Arti­kel­bild: Wil­liam Mur­phy bei flickr.com (CC BY-SA 2.0)