Projektcoaching (15): Führungsrolle

Ein Pro­jekt­coach macht Men­schen im Pro­jekt erfolg­reich. Er ist Coach, Bera­ter und Spar­rings­part­ner in einer Per­son; er agiert als graue Emi­nenz im Hin­ter­grund. Sein Hand­werks­zeug sind in ers­ter Linie Fra­gen: im Ide­al­fall erkennt oder erar­bei­tet der Anwor­ten­de sich dabei die Lösung selbst. Die The­men sind so viel­fäl­tig wie die Men­schen und ihre jewei­li­gen Rol­len im Pro­jekt: vom per­sön­li­chen Coa­ching des Pro­jekt­lei­ters bis hin zum detail­lier­ten Hin­ter­fra­gen des Risi­ko­ma­nage­ments. In die­ser Arti­kel­se­rie erschei­nen jede Woche fünf typi­sche Fra­gen eines Pro­jekt­coa­ches zu einem aus­ge­wähl­ten The­ma. Die­se Fra­gen geben einen ers­ten Ein­druck von Pro­jekt­coa­ching und regen an zum Nach­den­ken über das eige­ne Pro­jekt und die eige­ne Rol­le dar­in. Apro­pos Rol­le. Die­se Woche geht es um die Füh­rungs­rol­le des Projektmanagers.

Thema der Woche: Die Rolle des Projektmanagers

Was sind mei­ne Auf­ga­ben als Pro­jekt­ma­na­ger? Wie soll ich das Team füh­ren? Muss ich das über­haupt? Jeder, der schon mal eine Füh­rungs­rol­le im Pro­jekt inne­hat­te, hat auf die­se Fra­gen wenigs­tens impli­zit und intui­tiv eine Ant­wort gefun­den. Wie bei allem, das wir unbe­wusst ver­in­ner­licht haben, lohnt sich gera­de in der Fra­ge nach der eige­nen Füh­rungs­rol­le das bewuss­te Nach­den­ken ganz beson­ders. In die­sem Sin­ne möch­te ich – ganz Coach – zum Nach­den­ken über die eige­ne Füh­rungs­rol­le anregen.

Nähern wir uns der Fra­ge­stel­lung ganz unschul­dig von der Auf­ga­ben­sei­te. Sofort fal­len einem Pla­nung, Con­trol­ling, Risi­ko­ma­nage­ment, Ände­rungs­ma­nage­ment, etc. ein. Die­se Auf­ga­ben sind wich­tig für einen mög­lichst effi­zi­en­ten und ziel­ge­rich­te­ten Ein­satz der zur Ver­fü­gung ste­hen­den Mit­tel. Schon bei Peter F. Dru­cker war das eine der drei Kern­auf­ga­ben eines Mana­gers: „To make work pro­duc­ti­ve and the worker achie­ving.“ (Manage­ment Rev Ed., Kapi­tel 3).

Dann sagt der Pro­jekt­ma­na­ger also den Mit­ar­bei­tern was die­se zu tun haben? Lei­der wird genau das oft ver­sucht. Abge­se­hen davon, dass es die Mit­ar­bei­ter kaum moti­vie­ren dürf­te (vgl. Ver­wal­ten Sie noch oder füh­ren Sie schon?), wür­de die­ser Ansatz einen all­wis­sen­den – oder jeden­falls einen deut­lich mehr wis­sen­den – Pro­jekt­ma­na­ger erfor­dern und sta­bi­le Rah­men­be­din­gun­gen, unter denen wie initi­al geplant vor­ge­gan­gen wer­den kann. Bei­des Uto­pien. In jedem nicht-tri­via­len IT-Pro­jekt weiß ich als Pro­jekt­ma­na­ger gar nichts – jeden­falls im Ver­gleich zu den Mit­ar­bei­tern denen ich sagen müss­te, was sie tun sol­len. Genau dafür habe ich die Exper­ten ja im Team. Und die Rah­men­be­din­gun­gen eines Pro­jekts sind per Defi­ni­ti­on insta­bil: gera­de wegen sei­ner Ein­zig­ar­tig­keit und Neu­ar­tig­keit wur­de ja ein Pro­jekt daraus.

Nähern wir uns der Fra­ge­stel­lung also von einer ande­ren Sei­te: betrach­ten wir die Ergeb­nis­se eines Pro­jekts, also das wofür der Kun­de tat­säch­lich bezahlt. Die oben genann­ten Auf­ga­ben eines Pro­jekt­ma­na­gers haben in die­ser Hin­sicht eines gemein­sam: sie flie­ßen nie­mals direkt in Ergeb­nis­se ein. Einen Wert im Sinn des Kun­den­nut­zens schaf­fen immer die Mit­ar­bei­ter. Der Pro­jekt­ma­na­ger unter­stützt das Team dabei nur. Er erbringt wich­ti­ge Dienst­leis­tun­gen für das Team. Der Kun­de des Pro­jekt­ma­na­gers ist sein Team.

Füh­rung ist die Kunst des Ermög­li­chens. (Ste­ven R. Covey)

Fünf Fra­gen zur Füh­rungs­rol­le des Projektmanagers:

1. Wel­che Ihrer Auf­ga­ben lie­fern tat­säch­lich einen direk­ten Bei­trag zum Kundennutzen?
2. Ange­nom­men Sie fal­len drei Wochen aus, wie wür­de die Arbeit des Teams behindert?
3. Wie kom­men Mit­ar­bei­ter zu ihren Aufgaben?
4. Wie kon­trol­lie­ren Sie die Abar­bei­tung der Arbeitspakete?
5. Gibt es Infor­ma­tio­nen, die Sie Ihrem Team gegen­über zurück­hal­ten? Warum?

Natür­lich sind die­se Fra­gen nur der Ein­stieg ins Pro­jekt­coa­ching. Ein erfah­re­ner Pro­jekt­coach wird anhand der Ant­wor­ten ver­tie­fen­de Fra­gen stel­len und so die Ant­wor­ten nach und nach schär­fer herausarbeiten.

Vorangegangene Teile der Serie Projektcoaching

• Pro­jekt­coa­ching (01): Nut­zen erkennen
• Pro­jekt­coa­ching (02): Kommunikation
• Pro­jekt­coa­ching (03): Ziele
• Pro­jekt­coa­ching (04): Rollen
• Pro­jekt­coa­ching (05): Risiken
• Pro­jekt­coa­ching (06): Lieferergebnisse
• Pro­jekt­coa­ching (07): Projektstart
• Pro­jekt­coa­ching (08): Sinn stiften
• Pro­jekt­coa­ching (09): Planung
• Pro­jekt­coa­ching (10): Marketing
• Pro­jekt­coa­ching (11): Änderungsmanagement
• Pro­jekt­coa­ching (12): Besprechungen
• Pro­jekt­coa­ching (13): Berichtswesen
• Pro­jekt­coa­ching (14): Meilensteine

Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von Ste­ve Jur­vet­sonunter dem Titel „Riding that train…“ auf Flickr ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).