Verantwortung tragen ohne Kontrollzwang

Eine der größ­ten Her­aus­for­de­run­gen für vie­le ange­hen­de Füh­rungs­kräf­te ist es, Ver­ant­wor­tung zu tra­gen für Ergeb­nis­se, die jetzt nicht mehr von ihnen selbst son­dern von ihren Mit­ar­bei­tern erbracht wer­den. Die Ver­ant­wor­tung ist mit der Füh­rungs­auf­ga­be um ein Viel­fa­ches gewach­sen wäh­rend die Mög­lich­kei­ten der direk­ten Ein­fluss­nah­me auf Ergeb­nis­se deut­lich abge­nom­men hat. Vie­le ent­wi­ckeln in die­ser Situa­ti­on einen aus­ge­präg­ten Kon­troll­zwang und machen am Ende dann doch wie­der vie­les selbst. Befrie­di­gend ist die­se Arbeits­wei­se aber weder für die Füh­rungs­kraft selbst noch für die Mitarbeiter.

Unter Pro­jekt­lei­tern fin­det man die­sen Hang zum Kon­troll­zwang lei­der beson­ders häu­fig. Das ver­wun­dert nicht wei­ter, ist das Pro­jekt doch meist die ers­te Füh­rungs­auf­ga­be für Exper­ten, die es bis­lang gewohnt waren selbst Ergeb­nis­se zu pro­du­zie­ren. Und wäh­rend vie­le Metho­den der Pla­nung und Kon­trol­le wesent­li­cher Bestand­teil der klas­si­schen Pro­jekt­ma­nage­ment-Zer­ti­fi­zie­run­gen sind, kommt das Nach­den­ken über das rich­ti­ge Füh­rungs­ver­ständ­nis oft zu kurz.

Lea­der­ship is a choice not a rank.
Simon Sinek

Füh­rung heißt Ver­ant­wor­tung über­neh­men für Ergeb­nis­se, die man als Füh­rungs­kraft nur indi­rekt beein­flus­sen kann. Die­se Erkennt­nis macht vie­len Angst, weil sie unter Umstän­den den Kopf hin­hal­ten müs­sen für die Feh­ler von ande­ren. Getrie­ben von die­ser Angst ist es nur ein klei­ner Schritt zur zwang­haf­ten Kon­trol­le. Arbeit wird den Mit­ar­bei­tern in mög­lichst exakt beschrie­be­nen Arbeits­pa­ke­ten zuge­teilt, die Aus­las­tung opti­miert, Rest­auf­wän­de min­des­tens wöchent­lich ein­ge­holt, und vie­les mehr. Nur hat das nichts mit Füh­rung zu tun. Das ist klas­si­sches Manage­ment in einer wenig för­der­li­chen Ausprägung.

So much of what we call manage­ment con­sists in making it dif­fi­cult for peo­p­le to work.
Peter F. Drucker

Füh­rung heißt Zusam­men­ar­beit gestal­ten, so dass dar­aus die rich­ti­gen Ergeb­nis­se ent­ste­hen kön­nen. Für die­se Gestal­tung der Zusam­men­ar­beit trägt eine Füh­rungs­kraft Ver­ant­wor­tung. Das Spek­trum ist breit und reicht von klas­sisch tay­lo­ris­ti­schem Ver­tei­len und Kon­trol­lie­ren von mög­lichst klei­nen Arbeits­pa­ke­ten bis hin zum eigen­ver­ant­wort­li­chen und selbst­or­ga­ni­sier­ten Arbei­ten des Teams im Rah­men von agi­len Rah­men­wer­ken wie Scrum.

Kon­troll­zwang ist kein hilf­rei­cher Umgang mit der Angst, die man als Füh­rungs­kraft unwei­ger­lich spürt, weil man sich sei­nen Mit­ar­bei­tern ein Stück weit aus­lie­fert. Es hilft nur Ver­trau­en. Die Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist es, eine Kul­tur der gegen­sei­ti­gen Ver­trau­ens auf­zu­bau­en und den Mit­ar­bei­tern Sicher­heit zu geben. Die Mit­ar­bei­ter müs­sen sich sicher füh­len, weil sie wis­sen, dass ich als Füh­rungs­kraft im Zwei­fel mei­nen Kopf für sie hin­hal­te und sie eben nicht als Bau­ern­op­fer ans Mes­ser lie­fe­re, um mei­ne Haut zu ret­ten. Sehr schön auf den Punkt bringt das Simon Sinek im fol­gen­den Video.

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