Projekte scheitern zu Beginn. Spätestens. Viele Projekte scheitern schon im Moment ihrer Genehmigung. Projekte gibt es stets mehr als verfügbare Ressourcen. Ein Auftraggeber muss sich also entscheiden. Weil das gleichzeitig heißt sich gegen andere Projekte zu entscheiden, werden zu viele Projekte mit nur halbherziger Unterstützung des Auftraggebers begonnen mit verheerenden Folgen für das ganze Projektportfolio.
Anstatt sich mutig auf die wesentlichen Projekte zu konzentrieren, werden Budgets zunächst zu breit verteilt und dann flächendeckend auch sehr schnell wieder gekürzt oder gestrichen. Wer sein Auto nur im ständigen Wechsel zwischen Vollgas und Vollbremsung fährt, muss sich nicht über Verschleiß wundern. Dasselbe gilt für Organisationen die ihre Projekte in diesem Modus durchführen.
Multitasking heißt, viele Dinge auf einmal zu vermasseln.
Erwin Koch
Das Leben ist eine Folge verpasster Gelegenheiten. Jede Entscheidung für eine Möglichkeit ist auch immer eine Entscheidung gegen viele andere Möglichkeiten. Die damit verbundenen Opportunitätskosten schmerzen. Umso mehr, wenn hinter den niedriger priorisierten Projekten mehr oder weniger mächtige Stakeholder innerhalb der Organisation stehen.
Rank does not confer privilege or give power. It imposes responsibility.
Peter F. Drucker
Führen heißt entscheiden. Insbesondere wenn es um den richtigen Einsatz von begrenzten Ressourcen geht. Wer eine Entscheidung trifft übernimmt Verantwortung. Entscheidungen geben Orientierung, müssen dazu aber eine gewisse Halbwertszeit aufweisen. Das Fähnchen im Wind ist ein denkbar schlechtes Vorbild. In den acht Regeln von Peter Kruse für totalen Stillstand im Unternehmen heißt das dann pointiert: „Fassen Sie Beschlüsse immer schneller als sie umgesetzt werden können und sorgen Sie so für eine maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik.“
Die Weichen für den Projekterfolg werden schon mit der Entscheidung für ein Projekt gestellt. Nur mit der Fokussierung der verfügbaren Ressourcen auf die wirklich wichtigen Projekte haben diese überhaupt eine Erfolgschance. Die Verantwortung des Auftraggebers endet aber nicht mit der Beauftragung. Seine Aufgabe ist es vielmehr, zu der Entscheidung zu stehen und so die Rahmenbedingungen und zugesagten Ressourcen für das Projekt möglichst stabil zu halten.
Money is a short-term result that incentivizes short-term decision making.
Simon Sinek
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7 Kommentare
Führung heißt entscheiden und doch vermeidet gerade die „Führungsebene“ gerne die von Ihnen eingeforderten Entscheidungen, da der Glaube vorherrscht, Entscheidungen machen angreifbar.
Sehr schöner, lesenswerter Beitrag.
Danke! Entscheidungen machen ja auch angreifbar. Wer nicht entscheidet ist auch nicht greifbar – und überflüssig.
Böse, aber wahr.
Umgekehrt wird ein positiver Aspekt daraus:
Wer tatsächlich Entscheidungen trifft und zu ihnen steht, wird wichtig für die Mitarbeiter und die Firma.
Tatsächlich werden manche Organisationen von der Stärke ihrer informellen Führung überrascht. Nämlich dann, wenn es einzelne Leute gibt, die durch ihre Entscheidungsfreudigkeit und Integrität die Loyalität der Mitarbeiter bündeln, und man feststellt, daß das „Management“ in dieser Riege nicht vertreten ist.
Guter Punkt. Dann muss man das nur noch zu Ende denken und komplett auf die informelle Führung und neue Entscheidungsprozesse jenseits der Hierarchie setzen.
Richtig.
Letztlich ist eine gewachsene Hierarchie wesentlich belastbarer als eine künstlich im Workshop ausgehandelte.
Ich habe auch oft gesehen, daß man quasi versuchsweise solche Führungskräfte auf die neue Position gehoben hat. Was fehlte, war das Bewußtsein für ein mögliches Scheitern des Experimentes.
Da schlägt dann die deutsche Kultur durch: Einmal befördert, niemals zurück.
Und so sind viele Führungspositionen mit Menschen besetzt, die dort weder sinnvoll wirken können, noch sich wohl fühlen. Ein Zurück ist zumindest hierzulande bisher nicht möglich, ohne daß die Beteiligten ihr Gesicht verlieren.
So bleibt es dann bei der unglücklichen Situation. Das hat aber eine verheerende Wirkung für alle Mitarbeiter.
Ich habe es nur ein Mal erlebt, daß man eine Fehlbesetzung fair und transparent rückabgewickelt hat. Interessant war, daß es danach allen besser ging, und niemand mit dem Finger gezeigt hat, sondern alle diese Entscheidung mitgetragen haben.
Wie war das noch gleich mit dem Peter-Prinzip:
„Peter-Prinzip“
Exakt. Ließe man das bewußt als Experiment zu, und hielte man sich eine Exit-Strategie bereit, wäre das kein Problem. (Ich liebe diese Konjunktive)
Das Problem liegt im Verkennen und Belassen.