Drei Zutaten einer Innovationskultur: Vielfalt, Offenheit und Vernetzung

Menschen sind grund­sätz­lich krea­tiv und inno­va­tiv und das als sozia­le Wesen ger­ne im Aus­tausch mit ande­ren. Die meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen nut­zen aber nur einen Bruch­teil die­ses enor­men krea­ti­ven Poten­ti­als. Ein wesent­li­cher Grund dafür ist die Reduk­ti­on von Men­schen auf Rol­len und Funk­tio­nen im Getrie­be einer Orga­ni­sa­ti­on, die sich selbst als Maschi­ne begreift. Inno­va­ti­on ent­steht aber immer jen­seits kla­rer Rol­len, dadurch dass begeis­ter­te Men­schen in einer Hal­tung der Groß­zü­gig­keit und Offen­heit die Mög­lich­kei­ten der Ver­net­zung aus­schöp­fen und ihre zuge­stan­de­nen Kom­pe­ten­zen bewusst übertreten.

Es gibt kei­ne schöp­fe­ri­sche Tätig­keit ohne Ungehorsam.
Jean Coc­teau

Orga­ni­sa­tio­nen, die für sich selbst die Meta­pher einer Maschi­ne (gemäß der Ter­mi­no­lo­gie von Fre­de­ric Laloux) gewählt haben – und das sind im Moment die aller­meis­ten – ver­wen­den enor­me Ener­gie dar­auf, Men­schen in Rol­len zu pres­sen und peni­bel auf die Ein­hal­tung der damit ver­bun­de­nen Auf­ga­ben, Kom­pe­ten­zen und Ver­ant­wor­tung zu ach­ten. Das beginnt bei aus­führ­li­chen Pro­zess- und Rol­len­be­schrei­bun­gen und endet bei dar­auf zuge­schnit­te­nen Ziel­ver­ein­ba­run­gen. Wie Yves Morieux in sei­nen TED-Vor­tag kor­rekt anmerkt, sind sol­che Orga­ni­sa­tio­nen und Sys­te­me pri­mär dar­auf aus­ge­rich­tet, im Fal­le eines Feh­lers, einen Schul­di­gen zu fin­den. Die dar­aus resul­tie­ren­de Kul­tur der Angst ist kein guter Nähr­bo­den für Inno­va­ti­on und Krea­ti­vi­tät. Alle blei­ben schön in ihrer Rol­le und machen ihren Job. Dienst nach Vor­schrift nennt sich das dann und ist zu Recht ein Syn­onym für Still­stand und Bürokratie.

Ich kann Ihnen ver­si­chern, dass es einen Ort gibt, an dem Ihre Mit­ar­bei­ter krea­tiv tätig sind, nur ist die­ser Ort mög­li­cher­wei­se nicht ihr Arbeitsplatz.
Gary Hamel: The Future of Management.

Den­noch gibt es immer wie­der moti­vier­te Mit­ar­bei­ter, die ihre eigent­li­che Rol­le ver­las­sen, ihre Kom­pe­tenz über­schrei­ten und mit Begeis­te­rung Ver­ant­wor­tung für etwas über­neh­men, das ihnen am Her­zen liegt. Die­se Abwei­chung ist die Keim­zel­le von Inno­va­ti­on und Krea­ti­vi­tät. Ent­schei­dend ist es, wie mit sol­chen Initia­ti­ven ein­zel­ner umge­gan­gen wird: wer­den sie als Stö­rung bekämpft und ihre Reich­wei­te durch Silo­den­ken beschränkt oder dür­fen sie in der Orga­ni­sa­ti­on frei nach Reso­nanz und Mit­strei­tern suchen. Genau für die­se Ver­brei­tung ist ein Social Intra­net ein unglaub­lich wert­vol­les Werk­zeug, des­sen Macht in die­sem Zusam­men­hang aller­dings sowohl von Manage­ment als auch Mit­ar­bei­tern sträf­lich unter­schätzt wird.

Inno­va­ti­on ent­steht, wo begeis­ter­te Men­schen in einer Hal­tung der Groß­zü­gig­keit und Offen­heit die Mög­lich­kei­ten der Ver­net­zung ausschöpfen.

Wer Inno­va­ti­on und Krea­ti­vi­tät för­dern will, soll­te Abwei­chung und Stö­rung nicht nur tole­rie­ren, son­dern durch Viel­falt und Quer­den­ker bewusst för­dern. Und Netz­wer­ke bau­en in denen sich die­se Stö­run­gen fort­pflan­zen, auf­schau­keln und gegen­sei­tig befruch­ten kön­nen, wie Prof. Peter Kru­se sehr ein­druck­voll erklärt: