Social Change-Management: Veränderung durch Vernetzung

Chan­ge-Manage­ment scheint eine der let­zen Bas­tio­nen des Tay­lo­ris­mus in Rein­form zu sein. Ins­be­son­de­re grö­ße­re orga­ni­sa­to­ri­sche und kul­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen wer­den an der Spit­ze im Gehei­men vor­ge­dacht und dann mit aller­lei Zuta­ten des Chan­ge-Manage­ments gar­niert den Betrof­fe­nen schmack­haft gemacht. Nicht immer mit dem gewünsch­ten Erfolg. Ins­be­son­de­re wenn das Ziel der Ver­än­de­rung eine wei­te­re Abkehr vom Tay­lo­ris­mus sein soll, bei­spiels­wei­se im Rah­men einer agi­len Trans­for­ma­ti­on, braucht es deut­lich mehr Ein­bin­dung der Betrof­fen in den Ver­än­de­rungs­pro­zess, denn „Pro­ble­me kann man nie­mals mit der­sel­ben Denk­wei­se lösen, durch die sie ent­stan­den sind“ (Albert Ein­stein). Im Kern die­ses Social Chan­ge-Manage­ment liegt des­halb der Auf­bau einer hoch­ver­netz­ten Gemein­schaft der Betrof­fe­nen in der die anste­hen­de Ver­än­de­rung gemein­sam in einer Hal­tung der Offen­heit und Groß­zü­gig­keit gestal­tet wird. Ein Social Intra­net bie­tet dafür die tech­ni­sche Basis, wäh­rend die Metho­de Working out loud von John Step­per den nöti­gen kul­tu­rel­len Kata­ly­sa­tor beisteuert.

Bei jeder grö­ße­ren Ver­än­de­rung stellt sich die Fra­ge, wie die Betrof­fe­nen am bes­ten erreicht wer­den kön­nen. In die­ser Fra­ge zeigt sich aller­dings schon die grund­le­gen­de Fehl­kon­zep­ti­on vie­ler Ver­än­de­rungs­pro­gram­me. Ver­än­de­rung funk­tio­niert nur mäßig gut nach die­sem tay­lo­ris­ti­schen Sche­ma, also von weni­gen Pri­vi­le­gier­ten erdacht und auf vie­le aus­ge­rollt. Men­schen sind grund­sätz­lich durch­aus ver­än­de­rungs­be­reit, wenn sie von der Not­wen­dig­keit über­zeugt, ihnen das Ziel der Ver­än­de­rung sinn­voll erscheint und sie die Ver­än­de­rung mit­ge­stal­ten dür­fen. Nie­mand wird aber gern verändert.

Peo­p­le don’t resist chan­ge. They resist being changed!
Peter Sen­ge

Vie­le Maß­nah­men des Chan­ge-Manage­ments set­zen daher auch auf Ein­bin­dung zusätz­lich zu Infor­ma­ti­on und Trai­ning. Vie­ler­lei Spie­le und inter­ak­ti­ve For­ma­te laden die Betrof­fe­nen ein mit­zu­den­ken und mit­zu­dis­ku­tie­ren. Frei­lich nur in den schon vor­ge­dach­ten Pfa­den. Schließ­lich geht es doch nur dar­um, die Ver­än­de­rung umzusetzen.

You can’t build an adap­ta­ble orga­niza­ti­on wit­hout adap­ta­ble peo­p­le – and indi­vi­du­als chan­ge only when they have to, or when they want to.
Gary Hamel

Für klei­ne­re Ver­än­de­run­gen der Arbeits­wei­se und Pro­zes­se mag die­ses Chan­ge-Thea­ter aus­rei­chend sein, für eine radi­ka­le Kul­tur­ver­än­de­rung bei­spiels­wei­se im Rah­men einer agi­len Trans­for­ma­ti­on braucht es aber ech­te Ein­bin­dung. Statt der drei „F“, „Facts“, „Fear“ und „Force“, mit denen Ver­än­de­run­gen nor­ma­ler­wei­se mehr oder weni­ger sanft erzwun­gen wer­den, setzt Alan Deutsch­man des­halb in sei­nem Buch Chan­ge or Die auf die drei „R“: „Rela­te“, „Repeat“ und „Reframe“:

Chan­ge of every kind is about lear­ning new habits and skills („Repeat“) that inform new ways of thin­king („Reframe“). Chan­ge is all about trai­ning and tea­ching, but it takes a lot of „sel­ling“ („Rela­te“) to moti­va­te peo­p­le to sus­tain the neces­sa­ry effort over time.
Alan Deutsch­man, Chan­ge or Die

Der Schlüs­sel dabei liegt im „Rela­te“. Damit meint Alan Deutsch­man eine Bezugs­per­son oder eine Grup­pe von Bezugs­per­so­nen, die an die Mög­lich­keit der Ver­än­de­rung glaubt bzw. glau­ben oder die­se Ver­än­de­rung glaub­haft ver­kör­pern. Im Kern eines Social Chan­ge­ma­nage­ments steht daher der Auf­bau und die Pfle­ge einer Gemein­schaft von Betrof­fe­nen. Die Kunst dabei ist es dort eine posi­ti­ven und kon­struk­ti­ven Geist zu kul­ti­vie­ren ohne berech­tig­te kri­ti­sche Dis­kus­sio­nen zu unterdrücken.

Mit einem Social Intra­net bie­tet sich eine – vie­ler­orts lei­der kom­plett unter­schätz­te Mög­lich­keit – Betrof­fe­ne effek­tiv zu ver­net­zen. Ver­net­zung allein macht aber noch kei­ne Gemein­schaft. Dazu braucht es zusätz­lich eine Hal­tung der Groß­zü­gig­keit und Offen­heit, damit in die­ser Gemein­schaft ehr­lich und bereit­wil­lig Erfah­run­gen aus­ge­tauscht wer­den – eine nicht zu unter­schät­zen­de Her­aus­for­de­rung ange­sichts klar abge­grenz­ter und undurch­läs­si­ger Silos und einer Kul­tur aus Angst, Druck und Kon­kur­renz in vie­len Organisationen.

Mit Working out loud hat John Step­per eine wir­kungs­vol­le Metho­de beschrie­ben (Ama­zon Affi­lia­te-Link), um genau die­se Hal­tung der Offen­heit und Groß­zü­gig­keit und die damit ein­her­ge­hen­de Ver­net­zung sys­te­ma­tisch zu för­dern und damit Silos auf­zu­bre­chen. Mit Working out loud kommt also Leben in die Gemein­schaft. Inso­fern ist die­se Metho­de ein aus­ge­zeich­ne­ter Kata­ly­sa­tor für ein erfolg­rei­ches Social Chan­ge-Manage­ment. Gera­de gro­ße Indus­trie­un­ter­neh­men wie bei­spiels­wei­se Daim­ler oder Bosch set­zen daher zuneh­mend auf Working out loud, um die Ver­än­de­run­gen des digi­ta­len Wan­del zu gestal­ten und Inno­va­tio­nen zu för­dern.