Der Mensch, das ewig strebende Tier

Die erfolg­rei­che Zusam­men­ar­beit im Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit, ins­be­son­de­re in agi­len Orga­ni­sa­tio­nen mit ihrem hohen Grad an Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Eigen­ver­ant­wor­tung, hängt maß­geb­lich vom zugrun­de­lie­gen­den Men­schen­bild ab. Dou­glas McGre­gor for­der­te bereits 1963 in sei­nem Buch „The Human Side of Enter­pri­se“, dass wir Men­schen nicht län­ger als faul und arbeits­scheu (Theo­rie X), son­dern als intrin­sisch moti­viert und leis­tungs­be­reit (Theo­rie Y) betrach­ten soll­ten. McGre­gor stützt sich dabei auf die Vor­ar­bei­ten von Abra­ham Maslow, die in Form der nach ihm benann­ten Bedürf­nis­py­ra­mi­de aus der Manage­ment­li­te­ra­tur mitt­ler­wei­le nicht mehr weg­zu­den­ken sind. Die­se Dar­stel­lung als Pyra­mi­de ist aber eine irre­füh­ren­de Inter­pre­ta­ti­on, die gar nicht von Maslow selbst stammt.

Die „Bedürfnispyramide“

Abra­ham Maslow glie­der­te 1943 in sei­nem viel­zi­tier­ten Arti­kel „A Theo­ry of Human Moti­va­ti­on“ mensch­li­che Bedürf­nis­se in ver­schie­de­ne Kate­go­rien und brach­te die­se in eine Rang­fol­ge. Die Basis bil­den ele­men­ta­re phy­sio­lo­gi­sche Bedürf­nis­se wie Essen und Trin­ken. Ihnen fol­gen grund­le­gen­de Bedürf­nis­se nach kör­per­li­cher und see­li­scher Sicher­heit und einer mate­ri­el­len Grund­si­che­rung. Als nächs­tes kom­men sozia­le Bedürf­nis­se wie Zuge­hö­rig­keit, Freund­schaft und Kom­mu­ni­ka­ti­on und anschlie­ßend Indi­vi­du­al­be­dürf­nis­se zu denen Maslow Ver­trau­en, Wert­schät­zung, Selbst­be­stä­ti­gung, Erfolg, Frei­heit und Unab­hän­gig­keit zählt. 

Die­se ers­ten vier nennt Maslow Man­gel­be­dürf­nis­se, weil die Nicht­er­fül­lung einer­seits zu kör­per­li­chen oder see­li­schen Schä­den führt und ande­rer­seits aber die Über­erfül­lung die­ser Bedürf­nis­se ab einem gewis­sen Sät­ti­gungs­grad kei­nen zusätz­li­chen Nut­zen mehr bringt. Dem­ge­gen­über sieht er in der Selbst­ver­wirk­li­chung, also dem Stre­ben des Men­schen sei­ne Talen­te, Poten­zia­le und Krea­ti­vi­tät zu ent­fal­ten, sich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, sein Leben zu gestal­ten und ihm einen Sinn zu geben, ein prin­zi­pi­ell unstill­ba­res Wachs­tums­be­dürf­nis.

Man is a per­pe­tual­ly wan­ting animal.

Abra­ham Maslow: A Theo­ry of Human Moti­va­ti­on, 1943

Die­se Bedürf­nis­se bau­en laut Maslow auf­ein­an­der auf, aber nir­gend­wo in sei­nen Arbei­ten steht, dass erst die Bedürf­nis­se auf nied­ri­ge­rer Stu­fe 100% erfüllt sein müs­sen, damit die auf der nächs­ten Stu­fe rele­vant wer­den (vgl. die­sen kürz­lich erschie­ne­nen Arti­kel oder die­se Zusam­men­fas­sung davon). Genau das sug­ge­riert aber die Dar­stel­lung als Pyra­mi­de und des­halb wird in vie­len Semi­na­ren und Büchern die Idee von Maslow immer noch und immer wie­der in die­ser Wei­se fehl­in­ter­pre­tiert. Und das obwohl Maslow selbst im Ori­gi­nal­ar­ti­kel von 1943 genau dies kon­kret anspricht:

So far, our theo­re­ti­cal dis­cus­sion may have given the impres­si­on that the­se five sets of needs are somehow in a step-wise, all-or-none rela­ti­onship to each other. We have spo­ken in such terms as the fol­lo­wing: ‚If one need is satis­fied, then ano­ther emer­ges.‘ This state­ment might give the fal­se impres­si­on that a need must be satis­fied 100 per cent befo­re the next need emerges.

Abra­ham Maslow: A Theo­ry of Human Moti­va­ti­on, 1943

Die etwas sta­ti­sche Dar­stel­lung der Bedürf­nis­se als Pyra­mi­de wird der Kom­ple­xi­tät und Dyna­mik mensch­li­cher Bedürf­nis­se ein­fach nicht gerecht. Sie ist eine unzu­läs­si­ge Ver­ein­fa­chung, die sich trotz­dem oder gera­de des­we­gen lei­der weit ver­brei­tet hat. Tat­säch­lich sind die Bedürf­nis­se in ver­schie­de­ner Inten­si­tät immer gleich­zei­tig vorhanden. 

Wertschöpfung durch Wertschätzung

Frei­lich kann man trotz­dem der Mei­nung sein, dass Orga­ni­sa­tio­nen und ins­be­son­de­re Unter­neh­men in der frei­en Wirt­schaft nicht für alle die­se indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se ver­ant­wort­lich füh­len müs­sen. Nie­mand wür­de es heu­te so deut­lich sagen wie Hen­ry Ford, der sich nur die mensch­li­che Arbeits­kraft wünsch­te und den Rest mür­risch in Kauf nah­men („Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain atta­ched?“), aber in den meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen ist aller­spä­tes­tens bei den Indi­vi­du­al­be­dürf­nis­sen wie Ver­trau­en, Wert­schät­zung, Selbst­be­stä­ti­gung, Erfolg, Frei­heit und Unab­hän­gig­keit Schluss. 

Vie­ler­orts gelangt man aber gar nicht in die­se Sphä­ren. Meist kann man sich glück­lich schät­zen, wenn wenigs­tens die sozia­len Bedürf­nis­se befrie­digt wer­den durch net­te Kol­le­gen und gute Team­ar­beit. Durch schäd­li­che Bewer­tungs- und Anreiz­sys­te­me, die mehr auf indi­vi­du­el­le Kon­kur­renz als auf Koope­ra­ti­on abzie­len, ist aber zuwei­len nicht ein­mal das gege­ben und es bleibt ein­fach nur ein Job um das Haus abzu­zah­len. Kein Wun­der, dass Men­schen das nicht moti­viert und sie mit immer raf­fi­nier­te­ren Anreiz­sys­te­men zur Leis­tung ange­spornt wer­den müssen. 

Ohne Men­schen kei­ne Wirt­schaft. Folg­lich ist der Mensch immer Zweck und die Wirt­schaft nur Mit­tel – und nicht umgekehrt.

Götz W. Werner

Die Resul­ta­te die­ser Hal­tung sind bekannt und kön­nen Jahr für Jahr zum Bei­spiel im Gal­lup Enga­ge­ment Index abge­le­sen wer­den. Auch 2018 mach­ten in deut­schen Unter­neh­men 71% der Mit­ar­bei­ter Dienst nach Vor­schrift, 14% hat­ten sogar inner­lich gekün­digt und nur 15% waren wirk­lich mit Herz und See­le bei der Arbeit. Folgt man den Aus­füh­run­gen von Maslow zu den mensch­li­chen Bedürf­nis­sen und dem dar­auf auf­bau­en­den Men­schen­bild von McGre­gor, dann liegt das aber weni­ger an den Men­schen, son­dern an der Art und Wei­se wie wir Orga­ni­sa­tio­nen gebaut haben. Oder anders gesagt: Wer Orga­ni­sa­tio­nen wie Maschi­nen baut und Men­schen wie Zahn­räd­chen dar­in ein­setzt (und ver­schleißt), kann bes­ten­falls Dienst nach Vor­schrift erwarten. 

Ich kann Ihnen ver­si­chern, dass es einen Ort gibt, an dem Ihre Mit­ar­bei­ter krea­tiv tätig sind, nur ist die­ser Ort mög­li­cher­wei­se nicht ihr Arbeitsplatz.

Gary Hamel: The Future of Management.

Die Mit­ar­bei­ter suchen die Erfül­lung ihrer uner­füll­ten Bedürf­nis­se dann eben jen­seits ihres Arbeits­plat­zes, in der Fami­lie, in Ver­ei­nen, in Hob­bies und in vie­lem mehr. Damit geht aber unglaub­lich viel indi­vi­du­el­les Poten­zi­al für die Orga­ni­sa­ti­on ver­lo­ren. Es wür­de sich also durch­aus unter dem Strich rech­nen, Mit­ar­bei­tern jen­seits des Diensts nach Vor­schrift Mög­lich­kei­ten zu ihrer Ent­fal­tung und letzt­lich ihrer Selbst­ver­wirk­li­chung zu bie­ten. Ein guter Start­punkt dafür wäre das Hin­ter­fra­gen des in der Kul­tur der Orga­ni­sa­ti­on pro­pa­gier­ten Men­schen­bilds und dar­auf auf­bau­end die Gestal­tung eines geeig­ne­ten Rah­mens, in dem sich Men­schen bes­ser ent­fal­ten kön­nen. Die­ser Traum einer men­schen­wür­di­ge­ren Arbeits­welt lässt mich nicht los und genau des­halb ist mir das Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung (auch erhält­lich als Taschen­buch bei Ama­zon) so wichtig.