Humanpotential statt Humanressource

Wer Orga­ni­sa­tio­nen als Maschi­nen betrach­tet und Men­schen wie Räd­chen dar­in behan­delt, darf sich über Dienst nach Vor­schrift nicht bekla­gen. Mehr als mög­lichst feh­ler­frei­es Funk­tio­nie­ren ist unter die­sen Umstän­den gar nicht zu erwar­ten. Wo Men­schen als Res­sour­cen und Mit­tel ein­ge­setzt wer­den, ver­hal­ten sie sich auch so. Ihre indi­vi­du­el­len Poten­tia­le ent­fal­ten die Men­schen dann in ihrer Frei­zeit – oder blei­ben hin­ter ihren Mög­lich­kei­ten zurück. Füh­rung kann hier einen für alle Sei­ten ent­schei­den­den Unter­schied machen. Dar­um lau­tet die ers­te The­se des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung: „Ent­fal­tung mensch­li­chen Poten­ti­als mehr als Ein­satz mensch­li­cher Ressourcen.“

Ohne Men­schen kei­ne Wirt­schaft. Folg­lich ist der Mensch immer Zweck und die Wirt­schaft nur Mit­tel – und nicht umgekehrt.
Götz W. Werner

Selbst­ver­ständ­lich geht es in Orga­ni­sa­tio­nen um die mensch­li­che Arbeits­kraft. Kör­per­li­che und geis­ti­ge Arbeits­kraft effek­tiv und effi­zi­ent ein­zu­set­zen ist auch und immer noch ein Wert. Dar­um steht ganz am Ende des Mani­fes­tes für mensch­li­che Füh­rung auch die Erklä­rung: „Das heißt, dass auch die Wer­te unten wich­tig sind, wir aber die her­vor­ge­ho­be­nen Wer­te oben höher ein­schät­zen.“ Die­ses pro­fes­sio­nel­le Manage­ment von Arbeits­kraft sorg­te im 20. Jahr­hun­dert für einen enor­men Zuwachs an Pro­duk­ti­vi­tät bei manu­el­len Tätig­kei­ten. Inso­fern hat es auch einen Wert.

The most important, and inde­ed the tru­ly uni­que, con­tri­bu­ti­on of manage­ment in the 20th Cen­tu­ry was the fif­ty-fold increase in the pro­duc­ti­vi­ty of the manu­al worker in manu­fac­tu­ring. […] The most important con­tri­bu­ti­on of manage­ment in the 21st cen­tu­ry will be to increase know­ledge worker pro­duc­ti­vi­ty – hop­eful­ly by the same per­cen­ta­ge. […] The methods, howe­ver, are total­ly dif­fe­rent from tho­se that increased the pro­duc­ti­vi­ty of manu­al workers.
Peter F. Dru­cker. Manage­ment Chal­lenges for the 21st Cen­tu­ry. Har­per­Busi­ness, 1999.

Nur reicht es heut nicht mehr, mensch­li­che Arbeits­kraft zu ver­wal­ten. Sowohl die Men­schen als auch die Tätig­kei­ten haben sich in den letz­ten 50 Jah­ren mas­siv ver­än­dert. Manu­el­le Arbeit wur­de und wird immer mehr auto­ma­ti­siert, ent­spre­chend steigt der Anteil an Wis­sens­ar­beit ste­tig. Und die Men­schen sind nicht mehr unge­lern­te oder gering qua­li­fi­zier­te Arbeits­kräf­te, son­dern immer mehr bes­tens aus­ge­bil­de­te Wis­sens­ar­bei­ter. Auch deren Arbeits­kraft muss effek­tiv ein­ge­setzt wer­den, aber die ein­zi­gen die dar­über ent­schei­den kön­nen und soll­ten sind die Wis­sens­ar­bei­ter selbst.

Even if employ­ed full-time, fewer and fewer peo­p­le are „sub­or­di­na­tes“ — even in fair­ly low-level jobs. Incre­asing­ly they are „know­ledge workers.“ And know­ledge workers are not sub­or­di­na­tes; they are „asso­cia­tes.“ For, once bey­ond the app­ren­ti­ce stage, know­ledge workers must know more about their job than their boss does — or else they are no good at all.
Peter F. Dru­cker, Management’s New Para­digm, 1998

Aus Manage­ment wird also in die­sem Sin­ne Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Umso wich­ti­ger wird Füh­rung zur Selbst­füh­rung. Auf­ga­be von Füh­rung ist es nicht län­ger genorm­tes mensch­li­ches Arbeits­ma­te­ri­al gewinn­brin­gend ein­zu­set­zen, son­dern wie ein Gärt­ner ein Öko­sys­tem zu schaf­fen und zu erhal­ten, in dem die Men­schen ihr indi­vi­du­el­les Poten­ti­al ent­fal­ten und im Sin­ne des Zwecks der Orga­ni­sa­ti­on ein­set­zen kön­nen. „Füh­rung ist Dienst­leis­tung – und kein Pri­vi­leg. Die Dienst­leis­tung für den Mit­ar­bei­ter besteht dar­in, ihm die Mög­lich­kei­ten zu bie­ten, sich selbst zu ent­wi­ckeln.“ Die­se Devi­se von Bodo Jans­sen zeig­te bei Ups­tals­boom durch­schla­gen­den Erfolg bei der Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit (plus 80%) oder der Krank­heits­quo­te (von 8% auf 3%) aber auch unter dem Strich mit einer Ver­dopp­lung der Umsät­ze inner­halb von drei Jah­ren bei gleich­zei­ti­ger Stei­ge­rung der Pro­duk­ti­vi­tät (Quel­le: Ups­tals­boom). Wert­schöp­fung durch Wertschätzung.

One does not mana­ge peo­p­le — the task is to lead peo­p­le. And the goal is to make pro­duc­ti­ve the spe­ci­fic strengths and know­ledge of each individual.
Peter F. Drucker