Ausweitung des digitalen Aktionsradius statt Präsenzkult

Ein Kapi­tän braucht sei­ne Mann­schaft an Bord genau­so wie der Schach­meis­ter sei­ne Figu­ren auf dem Brett. Die­se Nar­ra­ti­ve des Prä­senz­kults füh­ren nun nach Abeb­ben der ers­ten Wel­le der Pan­de­mie zu einem beacht­li­chen Maß an Über­zeu­gungs­ar­beit, um Mit­ar­bei­ter aus dem Home­of­fice ins Groß­raum­bü­ro zu locken. Ein Argu­ment wird dabei beson­ders ger­ne bemüht: Zufäl­li­ge Begeg­nun­gen ermög­li­chen glück­li­che Zufäl­le, kur­ze Abstim­mun­gen und viel­leicht auch neue Ideen.

Natür­lich ist der Mensch ein sozia­les Wesen und agiert ger­ne in Grup­pen. Inso­fern erfüllt das Büro auch die­se Funk­ti­on und nicht weni­ge Mit­ar­bei­ter zieht es genau des­halb dort­hin. Ob dadurch die Arbeit bes­ser von der Hand geht, die Mit­ar­bei­ter krea­ti­ver sind und das Unter­neh­men inno­va­ti­ver, ist natür­lich eine ande­re Frage.

Glück ist, was pas­siert, wenn Vor­be­rei­tung auf Gele­gen­heit trifft. 

Sene­ca

Ein unbe­strit­te­ner Vor­teil der phy­si­schen Prä­senz scheint es, sich über den Weg lau­fen zu kön­nen, ins Gespräch zu kom­men, wor­aus dann eine gute Idee oder neue Lösung ent­steht. Das ken­nen wir hof­fent­lich alle. Und wir erleb­ten gera­de in den letz­ten Wochen und Mona­ten viel­fach die Ver­ein­sa­mung im Home­of­fice. Gemein­sa­me Zei­ten im Büro schaf­fen die Gele­gen­heit für den glück­li­chen Zufall. So weit, so gut.

Unse­re phy­si­sche Prä­senz ist aber auch immer limi­tiert auf unse­ren sehr beschränk­ten Akti­ons­ra­di­us in Form eines Stock­werks in einem Büro­ge­bäu­de. Es tref­fen sich phy­sisch also immer die­sel­ben. Auch das ist ein Effekt des Men­schen als sozia­lem Wesen mit dem star­ken Wunsch der Zuge­hö­rig­keit zu einer Grup­pe. Phy­si­sche Prä­senz zemen­tiert damit die Silos oder bekämpft jeden­falls nicht das für die digi­ta­le und agi­le Trans­for­ma­ti­on schäd­li­che Silo­den­ken.

Auch im vir­tu­el­len Raum kann man sich über den Weg lau­fen. Das erle­ben vie­le in Social Media täg­lich. Die­ser vir­tu­el­le Raum ist vie­len Unter­neh­men in Form eines Enter­pri­se Social Net­works zwar vor­han­den, aber oft ent­we­der ver­waist oder gemäß Con­way’s Law eine Nach­bil­dung der gro­ßen und klei­nen Silos der Organisation. 

Any orga­niza­ti­on that designs a sys­tem (defi­ned broad­ly) will pro­du­ce a design who­se struc­tu­re is a copy of the organization’s com­mu­ni­ca­ti­on structure.

Conway’s Law

Die Kri­se böte nun auch die Chan­ce nicht in das bekann­te Mus­ter des Prä­senz­kults zurück­zu­fal­len, son­dern bewusst den Akti­ons­ra­di­us des Ein­zel­nen in den vir­tu­el­len Raum des Enter­pri­se Social Net­works und ande­rer Platt­for­men (Slack, MS Teams, etc.) aus­zu­wei­ten. Dar­in könn­ten sich dann Men­schen aus ver­schie­de­nen Silos viel bes­ser begeg­nen und gemein­sam auf wirk­lich inno­va­ti­ve, weil über­grei­fen­de, Ideen für die Digi­ta­li­sie­rung kommen.

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