Ein wesentlicher Faktor für Motivation von Wissensarbeitern ist die Möglichkeit Arbeitsinhalte und Arbeitsweise möglichst frei bestimmen zu können. (Eine sehr sehenswerte Darstellung weiterer Motivationsfaktoren findet sich hier.) Jede Form von Kontrolle engt diese Unabhängigkeit ein und schmälert damit unweigerlich die Motivation. Wenn ich aber als Führungskraft und insbesondere als Projektleiter für die Ergebnisse eines Teams verantwortlich bin, dann muss ich kontrollieren. Oder etwa nicht? Ein Plädoyer für mehr Vertrauen.
Wenn ich als Führungskraft verantwortlich bin, muss ich in erster Linie sicher sein, dass die Ergebnisse meines Teams stimmen. Detaillierte Arbeitsanweisungen ohne Gestaltungsspielräume und ein ausgeprägter Kontrollzwang sind die nahe liegenden Antworten auf die Angst zur Verantwortung gezogen zu werden, falls die Ergebnisse nicht passen. Angst ist aber selten ein guter Ratgeber.
Erfahrung ist da meist schon besser. Hier führt sie uns dennoch in die Irre. Verantwortlich für den unglaublichen Anstieg der Produktivität in der produzierenden Industrie im 20ten Jahrhundert waren die Methoden des Scientific Management von Frederick W. Taylor. Mit anderen Worten, die Erfahrung lehrt uns, dass es sinnvoll ist handwerkliche(!) Arbeit in möglichst einfache Arbeitsschritte zu zerlegen und wertschöpfend wieder zusammenzusetzen. Gestaltungsspielraum war also über lange Zeit Managern vorbehalten, während Arbeiter die vom Management vorgegebenen Tätigkeiten nur ausführten.
Bereits Peter F. Drucker, der den Begriff der Wissensarbeit geprägt hat, weist auf die fundamentalen Unterschiede zwischen manueller Arbeiter und Wissensarbeit hin. Entscheidend für Produktivität von Wissensarbeitern ist auch bei Drucker bereits der Gestaltungsspielraum und die Unabhängigkeit:
This requires that the knowledge workers themselves define what the task is or should be-and only the knowledge workers themselves can do that.
Wenn ich also als Führungskraft bestmögliche Ergebnisse erhalten will, brauche ich vor allem eines: Vertrauen.
- Vertrauen, dass ich das Ziel, das Ergebnis und die Rahmenbedingungen meinen Mitarbeitern verständlich machen kann.
- Vertrauen, dass meine Mitarbeiter, aktiv zuhören und richtig verstehen wollen.
- Vertrauen, dass meine Mitarbeiter die bestmögliche Leistung erbringen wollen, dass sie Freude daran haben ihr Können zur Erreichung des Ziels einzubringen.
- Vertrauen, dass die gegebenen Rahmenbedingungen, wie beispielsweise Zeit oder Geld, eingehalten werden.
Die Führungskraft, die dieses Vertrauen „riskiert“, wird belohnt mit kreativen und innovativen Lösungen, die sie selbst nie beschreiben hätte können. Auch hier gilt der Ausspruch von Henry Ford:
If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.
Führungskräfte von Wissensarbeitern müssen vertrauen und Gestaltungsspielräume geben. Sonst laufen sie Gefahr, dass sie die Aufgabe zu detailliert vorgeben und damit nur schnellere Pferde erhalten, obwohl ein Auto möglich gewesen wäre und die Mitarbeiter viel mehr Spass und Motivation damit gehabt hätten.
Jetzt erhältlich
Das Manifest für menschliche Führung wird erwachsen. Komplett überarbeitet und deutlich erweitert sind die 6 Thesen und 14 Prinzipien für eine neue Führung im Zeitalter der Digitalisierung ab 14. Februar 2024 als Hardcover in hochwertiger Leinenbindung erhältlich.
