Führen ohne Macht: Die Verantwortung des Wissensarbeiters

The manage­ment of know­ledge workers should be based on the assump­ti­on that the cor­po­ra­ti­on needs them more than they need the cor­po­ra­ti­on. (…) They have both mobi­li­ty and self-con­fi­dence. This means they have to be trea­ted and mana­ged as volunteers.[1. Peter F. Dru­cker, Manage­ment Rev Ed. S. 56]

Füh­ren ohne Macht hat­te die Bedeu­tungs­lo­sig­keit for­ma­ler Macht in der Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern zum The­ma. Die ent­schei­den­den Pro­duk­ti­ons­mit­tel, das Wis­sen und die Erfah­rung, gehö­ren dem ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter, wodurch die­ser zum neu­en Kapi­ta­lis­ten auf­steigt. Er for­dert, völ­lig zu Recht, mehr als Part­ner denn als Unter­ge­be­ner behan­delt zu wer­den. Jedoch hat die gewon­ne­ne Macht auch eine Kehrseite:

Macht und Ver­ant­wor­tung sind untrenn­bar mit­ein­an­der ver­bun­den. (Kon­rad Adenauer)

Füh­ren ohne Macht funk­tio­niert nur, wenn jeder Mit­ar­bei­ter die gewon­ne­ne Frei­heit auch aus­füllt und die damit ein­her­ge­hen­de Ver­ant­wor­tung auch bereit­wil­lig annimmt. Die Kehr­sei­te von „Füh­ren ohne Macht“ heißt „Wil­le zur Verantwortung“.

Was vie­le groß­zü­gig über­se­hen: Frei­heit bedeu­tet Ver­ant­wor­tung; Rech­te gibt es nur im Dop­pel­pack mit Pflich­ten. Aus den berech­tig­ten Ansprü­chen von Wis­sens­ar­bei­tern an die sie beschäf­ti­gen­den Orga­ni­sa­tio­nen, erge­ben sich für jeden Ein­zel­nen auch Pflichten.

Nachhaltig wirtschaften

So wie jeder Kapi­ta­list danach strebt, sei­ne Pro­duk­ti­ons­mit­tel zu erhal­ten und zu ver­meh­ren, muss jeder Wis­sens­ar­bei­ter danach stre­ben, sein Wis­sen zu ver­meh­ren und neue Erfah­run­gen zu sam­meln. Er ist in die­sem Sin­ne mehr Wis­sens­ka­pi­ta­list als Wis­sens­ar­bei­ter. Er muss sorg­sam prü­fen in wel­che Auf­ga­ben und Orga­ni­sa­tio­nen er sein Wis­sen inves­tiert, damit es sich dadurch ver­mehrt und ihm neue Erfah­run­gen ermög­licht. Nur so wird sein Kapi­tal auch in der Welt von mor­gen noch einen Wert haben, für ihn und für die Orga­ni­sa­ti­on: Still­stand heißt Infla­ti­on. Die Orga­ni­sa­ti­on kann und muss Mög­lich­kei­ten zur per­sön­li­chen Ent­wick­lung bie­ten, die Pflicht dazu liegt aber bei jedem Einzelnen.

Ganzheitlich denken

Jeder Ein­zel­ne muss das Gan­ze, sei­ne Rol­le und sei­nen Bei­trag verstehen.[1. vgl. dazu Von Tay­lo­ris­mus zu Scrum] Es reicht nicht mehr, Befeh­le zu erwar­ten und aus­zu­füh­ren; und es reicht nicht mehr, das Den­ken auf das eige­ne Auf­ga­ben­ge­biet und die eige­ne Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit zu beschrän­ken. Jeder Wis­sens­ar­bei­ter soll­te fol­gen­de Fra­gen beant­wor­ten können:

  • Was sind Sinn und Nut­zen des Pro­jekts, der Abtei­lung, der Orga­ni­sa­ti­on, etc.?
  • Was ist mein Bei­trag zu die­sem Nutzen?
  • Wer sind unse­re Kun­den, wer pro­fi­tiert von unse­ren Ergebnissen?
  • Wer im Unter­neh­men hängt in wel­cher Wei­se von mei­nen direk­ten Ergeb­nis­sen ab, von wes­sen Ergeb­nis­sen hän­ge ich ab?

Auf den Punkt gebracht soll­ten Mit­ar­bei­ter – um ein etwas abge­grif­fe­nes Bild zu bemü­hen – „an einer Kathe­dra­le bau­en“ anstatt „Stei­ne zu klop­fen“. Natür­lich kön­nen die Mit­ar­bei­ter das nur, wenn ihnen die nöti­gen Infor­ma­tio­nen zur Ver­fü­gung ste­hen. Die Devi­se soll­te auf kei­nen Fall wie im Film „Total Recall“ lau­ten: „Ich gebe Ihnen gar nicht genug Infor­ma­tio­nen, dass es sich lohnt, zu denken!“.[2. vgl. dazu Wer ein WARUM zum Leben hat, erträgt fast jedes WIE.] Genau die­se Infor­ma­tio­nen zur Ver­fü­gung zu stel­len, die Rah­men­be­din­gun­gen und Zusam­men­hän­ge zu ver­mit­teln und Sinn zu stif­ten ist die Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft. Die Pflicht des Mit­ar­bei­ters ist es, dies ein­zu­for­dern und sei­nen Bei­trag ganz­heit­lich ver­ste­hen und defi­nie­ren zu wollen.

Gestalten wollen

Wis­sens­ar­bei­ter müs­sen ihre Auf­ga­be, ihren Bei­trag und die Aus­füh­rung der Auf­ga­be selbst definieren.

Abo­ve all, they [the know­ledge workers, M.R.] want respect, not so much for them­sel­ves, but for their area of know­ledge. (…) Know­ledge workers (…) expect to make the decis­i­ons in their own area.[3. Peter F. Dru­cker, Manage­ment Rev Ed. S. 56]

Damit sie das kön­nen, brau­chen sie ihr Wis­sen und ihre Aus­bil­dung sowie umfas­sen­de Infor­ma­tio­nen. Ihre Pflicht ist es aber, die­se Frei­heit mit der damit ver­bun­de­nen Ver­ant­wor­tung auch aus­zu­fül­len. Dass jeder Mit­ar­bei­ter gestal­ten kann, ist Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft und der Orga­ni­sa­ti­on, dass er gestal­ten will, ist sei­ne Pflicht.

Wis­sens­ar­bei­ter ver­lan­gen zu Recht als Part­ner geführt zu wer­den. Sie müs­sen sich selbst aber auch so sehen und die damit ver­bun­de­nen Pflich­ten bewusst anneh­men. Auch wenn das bedeu­tet, die beque­me Posi­ti­on des Befehls­emp­fän­gers aufzugeben:

Frei­heit bedeu­tet Ver­ant­wort­lich­keit; das ist der Grund, war­um die meis­ten Men­schen sich vor ihr fürch­ten. (Geor­ge Bern­hard Shaw)

PS. Foto “O OUTRO LADO DO MEDO É A LIBERDADE (The Other Side of the Fear is the Free­dom)” ver­öf­fent­licht auf Flickr von jony­cun­ha (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten)

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2 Kommentare

Andreas Essing 2. Dezember 2010 Antworten

Geni­al :-)

Wenn die­se ein­fa­chen Grund­sät­ze in einer Orga­ni­sa­ti­on nicht gelebt wer­den (kön­nen) , dann sind die Men­schen schnell weg. Das wird bei dem ent­ste­hen­den Fach­kräf­te­man­gel noch vie­len Unter­neh­men gro­ße Pro­ble­me berei­ten. Der Unter­neh­mer muss die ent­spre­chen­de Kul­tur leben und stüt­zen. Geld und schnel­ler Pro­fit kann da nicht mehr im Mit­tel­punkt stehen.

Marcus Raitner 3. Dezember 2010 Antworten

Dan­ke für Dei­nen Bei­trag, Andreas!

Die Grund­sät­ze sind tat­säch­lich sehr ein­fach und – was mich immer wie­der erstaunt – eigent­lich schon lan­ge bekannt. Wis­sens­ar­bei­ter sind grund­sätz­lich mobil, aber viel­leicht manch­mal noch zu bequem oder sich ihrer neu­en Macht noch nicht voll bewusst. Aber die­ses Bewusst­sein wächst von Tag zu Tag und wird den Fach­kräf­te­man­gel ver­stär­ken durch eine Fach­kräf­te­fluk­tua­ti­on. Mit Geld wer­den die Men­schen nicht zu hal­ten sein, die Kul­tur, das Umfeld, die Art der Füh­rung und vor allem der Gestal­tungs­spiel­raum wird ent­schei­dend sein.

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