Stabilität und Veränderung

Die Kunst des Pro­jekt­ma­nage­ments besteht zu einem maß­geb­li­chen Teil dar­in, Vor­ge­hens­wei­se, Metho­den und Werk­zeu­ge auf die jewei­li­ge Pro­jekt­si­tua­ti­on zuzu­schnei­den und kon­ti­nu­ier­lich zu opti­mie­ren. Die Fra­ge wie agil es sein darf und sein muss ist dabei eine ganz zen­tra­le und hängt nicht zuletzt von der erwar­te­ten Sta­bi­li­tät der Anfor­de­run­gen ab. Meist darf es aber dann doch nicht so agil sein, wie es bei ehr­li­cher Betrach­tung die­ser erwar­te­ten Sta­bi­li­tät sein müsste.

Pro­jekt ist nicht gleich Pro­jekt. Jedes Pro­jekt ist per Defi­ni­ti­on der DIN ein Vor­ha­ben, »das im wesent­li­chen durch Ein­ma­lig­keit der Bedin­gun­gen in ihrer Gesamt­heit gekenn­zeich­net ist.« Folg­lich kann es das Pro­jekt­ma­nage­ment im Sin­ne eines Koch­re­zep­tes nicht geben und eine Stan­dar­di­sie­rung des Pro­jekt­ma­nage­ments ist somit ein Wider­spruch in sich und bleibt ein lee­res Heilsversprechen.

Pro­jekt­ma­nage­ment ist letzt­lich eine Samm­lung von hoch­gra­dig abhän­gi­gen Akti­ons­fel­dern mit jeweils mehr oder weni­ger gut erprob­ten Metho­den, Tech­ni­ken und Werk­zeu­gen. Weder die­se Akti­ons­fel­der noch ihre jewei­li­gen Metho­den sind ein­zeln betrach­tet beson­ders kom­pli­ziert, vie­les sogar ein­fach gesun­der Men­schen­ver­stand. Viel­mehr liegt die Schwie­rig­keit im Über­blick und dem Sinn für die Zusam­men­hän­ge und Abhän­gig­kei­ten einer­seits und in der Aus­wahl und im Set­zen von zum Pro­jekt und Umfeld pas­sen­den Schwer­punk­ten ande­rer­seits. Ein guter Pro­jekt­ma­na­ger braucht also bei­des: den Über­blick über alle Akti­ons­fel­der und deren Metho­den, also über das, was theo­re­tisch getan wer­den könn­te, und er braucht ein Gespür für das in der jewei­li­gen Situa­ti­on Wesent­li­che und Not­wen­di­ge, also das, was prak­tisch hier und jetzt getan wer­den soll­te. Umfas­sen­des Wis­sen und Neu­gier auch auf noch nicht so Erprob­tes also gepaart mit prak­ti­scher Erfah­rung und dem Mut zur klu­gen Wahl.

Die Crux des Pro­jekt­ma­nage­ments liegt also dar­in, die Vor­ge­hens­wei­se und Metho­den auf das Vor­ha­ben und das Umfeld pass­ge­nau zuzu­schnei­den und kon­ti­nu­ier­lich wäh­rend der Lauf­zeit zu hin­ter­fra­gen und anzu­pas­sen. Vie­le Merk­ma­le eines Vor­ha­bens müs­sen dabei beach­tet wer­den, ein ganz wesent­li­ches aber ist die zu erwar­ten­de Sta­bi­li­tät des Pro­jekt­um­fangs. Die Kern­fra­ge ist: Wie rea­lis­tisch kann zu Pro­jekt­be­ginn Ergeb­nis und Umfang des Pro­jekts defi­niert werden?

Der Bau eines Ein­fa­mi­li­en­hau­ses nach bewähr­tem Plan an einem neu­en Ort für einen neu­en Kun­den ist damit sicher­lich bes­ser defi­nier­bar als der Bau eines Diens­tes wie Face­book oder Twit­ter für einen Markt, den es noch gar nicht gibt. Man kann bei­de Vor­ha­ben mit der klas­si­schen Vor­ge­hens­wei­se ange­hen: Umfang defi­nie­ren, Pro­jekt­struk­tur­plan und Arbeits­pa­ke­te defi­nie­ren, Ablauf­plan erstel­len, usw. In der Durch­füh­rung wird man dann aber fest­stel­len, dass die Ver­än­de­rung des Umfangs beim Bau des Ein­fa­mi­li­en­hau­ses die Aus­nah­me, beim Bau von neu­en Diens­ten wie Face­book oder Twit­ter aber die Regel ist. Ent­spre­chend leicht oder schwer fällt die Durch­füh­rung des Pro­jekts nach die­ser Metho­de, was nicht an der Metho­de oder ihrer kunst­fer­ti­gen Anwen­dung per se liegt son­dern allein an der jewei­li­gen Situa­ti­on. Wie wenn man einen Schlitz­schrau­ben­dre­her für Schrau­ben mit Kreuz­schlitz oder Torx ver­wen­det: »Das kanns­te schon so machen, aber dann ist es halt Kacke.« (Neu­lich gese­hen auf einem T‑Shirt.)

In die­sen Zei­ten gro­ßer Ver­än­de­run­gen gibt es immer mehr und immer grö­ße­re Pro­jek­te und gleich­zei­tig wird es immer schwe­rer, zu spe­zi­fi­zie­ren wie das Ergeb­nis eines Pro­jekts in drei Jah­ren aus­se­hen soll. Trotz­dem wird genau das oft genug ver­langt und ver­sucht. Die­se Unge­wiss­heit führt dann zu Insta­bi­li­tät der Anfor­de­run­gen, die wie­der­um zu vie­len müh­sa­men Anfor­de­rungs­än­de­run­gen führt und am Ende zu Pro­jek­te die Zeit und Bud­get mas­siv spren­gen (ver­glei­che die Stu­die von McK­in­sey und der Uni­ver­si­tät Oxford) und den­noch sel­ten ein zufrie­den stel­len­des Ergeb­nis lie­fern. Lei­der feh­len in gro­ßen Kon­zer­nen ent­we­der die Erfah­rung oder der Mut, sol­che Pro­jek­te von Anfang so agil auf­zu­set­zen wie es der Unge­wiss­heit der Anfor­de­run­gen ent­sprä­che. Im Prin­zip hat man die Wahl zwi­schen fes­tem Zeit­plan bzw. Bud­get einer­seits und fes­tem Umfang ande­rer­seits. Zeit, Bud­get und Umfang zu fixie­ren wird nur in Aus­nah­me­fäl­len mög­lich sein und gut gehen. Der Umgang mit unschar­fen Pro­jekt­um­fang scheint in vie­len Unter­neh­men aber so ver­pönt, dass man eine Schein­welt der Spe­zi­fi­ka­tio­nen errich­tet und lie­ber Zeit und Bud­get opfert als der Unge­wiss­heit von Anfang an Rech­nung zu tragen.

(Bild­nach­weis: Das Arti­kel­bild wur­de von Toshi­hi­ro Oimatsu unter dem Titel „Stones“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons Lizenz (CC BY 2.0) ver­öf­fent­licht.)