Führung zur Selbstführung

Ein wesent­li­ches Prin­zip im agi­len Mani­fest im Spe­zi­el­len und in fort­schritt­li­chen (tür­ki­sen, in der Ter­mi­no­lo­gie von Fre­de­ric Laloux) Orga­ni­sa­tio­nen im All­ge­mei­nen ist die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. In eher tra­di­tio­nell-hier­ar­chi­schen Kom­man­do- und Kon­troll­struk­tu­ren führt die­ses Prin­zip neben der Erkennt­nis, dass tay­lo­ris­ti­sches Manage­ment offen­sicht­lich über­holt ist zu der inter­es­san­ten Fra­ge, ob und wie Füh­rung im Kon­text von Agi­li­tät aus­se­hen soll­te. Dabei ist die­se Fra­ge eigent­lich gar nicht neu, son­dern von Peter F. Dru­cker schon vor län­ge­rer Zeit im all­ge­mei­ne­ren Kon­text der Wis­sens­ar­beit und der Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern beant­wor­tet wor­den: „One does not ‚mana­ge‘ peo­p­le. The task is to lead people.“

Even if employ­ed full-time, fewer and fewer peo­p­le are „sub­or­di­na­tes“ — even in fair­ly low-level jobs. Incre­asing­ly they are „know­ledge workers.“ And know­ledge workers are not sub­or­di­na­tes; they are „asso­cia­tes.“ For, once bey­ond the app­ren­ti­ce stage, know­ledge workers must know more about their job than their boss does — or else they are no good at all.
Peter F. Dru­cker, Management’s New Para­digm, 1998

Das Wesen der Arbeit und der Arbei­ter hat sich seit dem Beginn der Indus­tria­li­sie­rung und der Erfin­dung des moder­nen Manage­ments grund­le­gend geän­dert. Immer mehr Arbei­ter sind zu einem gro­ßen Teil Wis­sens­ar­bei­ter, was bedeu­tet, dass ihre Auf­ga­be im Wesent­li­chen nicht mehr nur dar­in besteht defi­nier­te Arbei­ten zu ver­rich­ten, son­dern mit ihrem Wis­sen und ihrer Erfah­rung stets neue Pro­ble­me zu lösen. Die Wis­sens­ar­bei­ter sind Spe­zia­lis­ten und wis­sen tat­säch­lich mehr über ihre Arbeit und als ihr Vor­ge­setz­ter, was ein grund­le­ge­nes Para­dig­ma des Tay­lo­ris­mus auf den Kopf stellt. Damit muss sich natür­lich auch das Ver­hält­nis von Füh­rungs­kraft und Geführ­tem grund­le­gend ändern, wenn es für Wis­sens­ar­bei­ter irgend­wie art­ge­recht zuge­hen soll. Oder bes­ser gesagt: es müss­te sich grund­le­gend ändern, weil die meis­ten Unter­neh­men die­sen Wan­del noch nicht annä­hernd voll­zo­gen haben.

Their rela­ti­onship, in other words, is far more like that bet­ween the con­duc­tor of an orches­tra and the instru­men­ta­list than it is like the tra­di­tio­nal supe­ri­or-sub­or­di­na­te rela­ti­onship. The supe­ri­or in an orga­niza­ti­on employ­ing know­ledge workers can­not, as a rule, do the work of the sup­po­sed sub­or­di­na­te any more than the con­duc­tor of an orches­tra can play the tuba.
Peter F. Dru­cker, Management’s New Para­digm, 1998

Das Ver­hält­nis von Füh­rungs­kraft und Wis­sens­ar­bei­ter ähnelt also viel­mehr dem zwi­schen Diri­gent und Musi­ker im Orches­ter. Hin­sicht­lich der Fähig­kei­ten offen­sicht­lich, aber auch hin­sicht­lich der Macht­ver­hält­nis­se: Die Macht­po­si­ti­on von Wis­sens­ar­bei­tern gegen­über der Füh­rungs­kraft ist eine völ­lig ande­re als die des prin­zi­pi­ell leicht aus­tausch­ba­ren Arbei­ter im Tay­lo­ris­mus. Peter F. Dru­cker ergänzt im oben genann­ten Arti­kel näm­lich zu Recht, dass ein Wis­sens­ar­bei­ter sei­nen Vor­ge­setz­ten eben­so leicht und effek­tiv sabo­tie­ren kann wie ein Musi­ker einen auto­kra­ti­schen Dirigenten.

What this means is that even full-time employees have to be mana­ged as if they were vol­un­teers. […] Know­ledge workers own their means of pro­duc­tion, which is their know­ledge. Their means of pro­duc­tion are theirs, unli­ke the machi­nery, the buil­dings, the raw mate­ri­als that indus­tri­al workers requi­re to do their jobs.
Peter F. Dru­cker, Management’s New Para­digm, 1998

Trotz­dem braucht es Füh­rung. Auch und gera­de in Zei­ten der Wis­sens­ar­beit muss Füh­rung Ori­en­tie­rung geben. (Nicht zuletzt des­we­gen kennt auch Scrum die Rol­le des Pro­duct-Owners der in gewis­ser Wei­se die fach­li­che Füh­rung über­nimmt.) Ob es für die­se Füh­rungs­funk­ti­on tat­säch­lich Füh­rungs­kräf­te geben muss oder ob sie von selbst­or­ga­ni­sier­ten Ein­hei­ten ander­wei­tig umge­setzt wer­den kann, ist dann eine ande­re Fra­ge, auf die der dm-Grün­der Götz W. Wer­ner eine kla­re Ant­wort hat: „Füh­rung ist heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­men­schen zum Ziel hat.“ Füh­rung gibt es für Götz W. Wer­ner also nur noch die­nend und unter­stüt­zend mit dem Ziel der Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­men­schen. Füh­rungs­kräf­te braucht es dafür allen­falls tem­po­rär, um Selbst­füh­rung zu ermög­li­chen und den Weg zu begleiten.