Meine drei Führungsprinzipien

Unter­neh­mer-Coach, Füh­rungs­trai­ner und Buch­au­tor Bernd Geropp hat kürz­lich eine Blog-Para­de gestar­tet zum The­ma Füh­rungs­prin­zi­pi­en. Eine will­kom­me­ne Gele­gen­heit, mei­ne drei wich­tigs­ten Prin­zi­pi­en in die­sem Arti­kel auf den Punkt zu brin­gen. Die Grund­la­ge mei­ner Über­le­gun­gen bil­det die rich­ti­ge Hal­tung im Sin­ne eines pas­sen­den Men­schen­bilds, dar­auf auf­bau­end das zen­tra­le Prin­zip des Ver­trau­ens und schließ­lich die Gelas­sen­heit als ent­spann­tes Arbei­ten auf der Führungsebene.

Haltung

Die Gret­chen­fra­ge der Füh­rung betrifft das zugrun­de lie­gen­de Men­schen­bild: Muss der prin­zi­pi­ell arbeits­scheue Mensch ange­lei­tet, geführt und kon­trol­liert wer­den (Theo­rie X) oder ist der Mensch prin­zi­pi­ell leis­tungs­be­reit, von innen moti­viert und über­nimmt bereit­wil­lig Ver­ant­wor­tung für ein Pro­jekt mit dem er sich iden­ti­fi­ziert (Theo­rie Y). Füh­rung ist zunächst eine Fra­ge die­ser Hal­tung: Sehe ich mich als heroi­scher Macher und ein­sa­mer Ret­ter den nor­ma­len Mit­ar­bei­tern über­le­gen oder als ers­ter Die­ner des Unter­neh­mens (in Abwand­lung der Maxi­me von Fried­rich des Gro­ßen: »Ich will der ers­te Die­ner mei­nes Staa­tes sein.«)? Immer noch fin­den sich in zu vie­len Unter­neh­men und in zu vie­len Köp­fen die im Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit nicht nur wenig för­der­li­chen son­dern sogar nach­weis­bar schäd­li­chen Denk­wei­sen der Theo­rie X. In der Über­win­dung die­ses fal­schen Men­schen­bilds sehe ich heu­te die größ­te Her­aus­for­de­rung moder­ner Führung.

The ans­wer to the ques­ti­on mana­gers so often ask of beha­vi­oral sci­en­tists „How do you moti­va­te peo­p­le?“ is, „You don’t.“
Dou­glas McGregor

Vertrauen

Ein gutes Maß an Grund­ver­trau­en in die Men­schen ist ein ganz wesent­li­cher Bestand­teil mei­nes Füh­rungs­ver­ständ­nis­ses. Wer Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, eigen­ver­ant­wort­li­ches Han­deln und folg­lich krea­ti­ve Lösun­gen von vie­len anstatt Krea­ti­vi­täts­apart­heid will, muss angst­freie Räu­me schaf­fen. Die Grö­ße die­ser Frei­räu­me und das rech­te Maß an Ver­trau­en hängt stark vom Kli­ma in der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on ab. Wer über Jah­re in dem star­ren Kor­sett von Miss­trau­en und Kon­trol­le gefan­gen war, wird heu­te nicht eben Mal schnell einen erwei­ter­ten Ver­trau­ens­spiel­raum nut­zen kön­nen. Das erfor­dert Füh­rung im Sin­ne einen län­ge­ren und pro­fes­sio­nell beglei­te­ten Veränderungsprozess.

Ver­trau­en ist das Gefühl, einem Men­schen sogar dann glau­ben zu kön­nen, wenn man weiß, daß man an sei­ner Stel­le lügen würde.
Hen­ry Lou­is Mencken

Gelassenheit

Gelas­sen­heit hat zwei Sei­ten. Es geht mir einer­seits um das gelas­se­ne Arbei­ten ohne in Hek­tik. Dazu braucht es ein gesun­des Maß an Spiel­räu­men in der Arbeit als Füh­rungs­kraft. Der Schlüs­sel dazu liegt für mich in kon­se­quen­ter Dele­ga­ti­on und der Befä­hi­gung zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Die Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist es nicht und soll es nicht sein, alles selbst zu tun, son­dern Men­schen und Orga­ni­sa­ti­on zu befä­hi­gen, gemein­sam erfolg­rei­che und sinn­vol­le Arbeit zu leis­ten (vgl. Mei­ne Phi­lo­so­phie).

Wenn Du am Ende der Vor­stel­lung schwitzt, hast Du etwas falsch gemacht.
Richard Strauß

Schwie­rig dabei ist die Nei­gung vie­ler Men­schen, die auf­grund ihrer fach­li­chen Leis­tun­gen Füh­rungs­auf­ga­ben über­nom­men haben, sich selbst immer noch als ihren wich­tigs­ten Mit­ar­bei­ter zu betrach­ten und inten­siv im Detail mit­ar­bei­ten. Meis­tens ein schmerz­vol­ler Weg für alle Betei­lig­ten. Für die Mit­ar­bei­ter, weil ihnen ein selbst­be­stimm­tes Arbei­ten nicht ver­gönnt ist. Und für die Füh­rungs­kraft, die inef­fek­tiv bleibt, weil durch die inten­si­ve Arbeit im Sys­tem die eigent­li­che gestal­ten­de Arbeit am Sys­tem ver­ges­sen wird. Die­ses Los­las­sen von der eigent­li­chen Arbeit ist für mich die zwei­te Facet­te von Gelas­sen­heit: Zulas­sen, dass nun ande­re die (gelieb­te) Detail­ar­beit machen und akzep­tie­ren, dass die eige­nen Füh­rungs­auf­ga­be auf ande­rer Ebe­ne ange­sie­delt ist.

Der bes­te Füh­rer ist der, des­sen Exis­tenz gar nicht bemerkt wird, der zweit­bes­te der, wel­cher geehrt und geprie­sen wird, der nächst­bes­te der, den man fürch­tet und der schlech­tes­te der, den man hasst. Wenn die Arbeit des bes­ten Füh­rers getan ist, sagen die Leu­te: »Das haben wir selbst getan«.
Lao Tse

Arti­kel­bild: João Pach­eco bei pic jum­bo