Die agile Transformation als gemeinsame Lernreise

Die agi­le Trans­for­ma­ti­on ist kein von Bera­tern erdach­tes und vom Manage­ment beauf­trag­tes Chan­ge-Pro­jekt, so sehr das man­che Ver­käu­fer von Patent­re­zep­ten auch pro­pa­gie­ren. Die agi­le Trans­for­ma­ti­on ist eine gemein­sa­me Lern­rei­se, die alle Ebe­nen der Hier­ar­chie umfasst. Die Auf­ga­be von Füh­rung in der Trans­for­ma­ti­on ist es zunächst, den Sinn der Ver­än­de­rung zu ver­mit­teln und den neu­en Kurs zu bestim­men, dann aber einen Schritt zurück­zu­tre­ten und einen Rah­men zu schaf­fen, in dem sich die Betrof­fe­nen mutig auf die gemein­sa­me Lern­rei­se der Umset­zung bege­ben können. 

Höhe mal Breite

So sehr ich das gepfleg­te Rebel­len­tum schät­ze und Grass­wur­zel­be­we­gun­gen lie­be, in heu­te noch hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­tio­nen ist ihre Wirk­sam­keit immer beschränkt. Sol­che Bewe­gun­gen kön­nen eine erstaun­li­che Brei­te errei­chen und vie­le Mit­strei­ter mobi­li­sie­ren. Zumeist sind das aber Mit­strei­ter am Fuße der Pyra­mi­de. Ohne die Ebe­nen dar­über bleibt die­se Bewe­gung flach und wird im Zwei­fel unterdrückt.

Peo­p­le don’t resist chan­ge – they resist being changed.

Peter Sen­ge

Die agi­le Trans­for­ma­ti­on von allein von oben zu ver­ord­nen ist aber genau­so wenig hilf­reich. Zu oft haben die Mit­ar­bei­ter die­ses klas­si­sche Chan­ge-Mus­ter schon erle­ben müs­sen, vor­nehm­lich in Beglei­tung exter­ner Bera­tungs­fir­men. Die Reak­ti­on ist auto­ma­tisch pas­siv-aggres­si­ve Ableh­nung im Sin­ne von was Peter Kru­se in die­sem Video als „baw“ für „bend and wait“ beschreibt, also ein­fach zurück­leh­nen und war­ten bis die neue Sau ergeb­nis­los durchs Dorf getrie­ben wurde.

Acht Regeln für tota­len Still­stand von Prof. Peter Kruse.

Eine erfolg­rei­che agi­le Trans­for­ma­ti­on braucht bei­des: Höhe und Brei­te. Je grö­ßer das Pro­dukt aus Höhe mal Brei­te, des­to bes­ser die Vor­aus­set­zun­gen für den Erfolg. Weder darf das Gefühl auf­kom­men, dass die Mana­ger den Rest umbau­en ohne auch sich selbst zu hin­ter­fra­gen, noch darf die Rebel­li­on an der Gras­wur­zel zum destruk­ti­ven Par­ti­sa­nen­kampf von unten gegen oben ver­kom­men. Die Trans­for­ma­ti­on gelingt nur miteinander.

Gemeinsame Lernreise statt Change-Projekt

Es gibt kei­ne Blau­pau­sen für eine agi­le Orga­ni­sa­ti­on und auch kei­nen Mas­ter­plan für die Trans­for­ma­ti­on, egal wie über­zeu­gend die Ver­spre­chen ent­spre­chen­der Bera­ter auch klin­gen. Der Ver­such Patent­re­zep­te und schein­bar bewähr­te Model­le der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on über­zu­stül­pen, führt in die Car­go-Kult-Höl­le und endet zwangs­läu­fig in einer Sack­gas­se.

A good tra­ve­ler has no fixed plans and is not intent on arriving.

Lao Tzu

Nicht weil die Model­le falsch oder schlecht wären, son­dern weil sie nicht das Ergeb­nis gemein­sa­men Bemü­hens sind. Die agi­le Trans­for­ma­ti­on ist und bleibt eine Rei­se ins Unge­wis­se, auf der die Betei­lig­ten gemein­sam Aus­pro­bie­ren und Ler­nen. Die­ses Ler­nen kann beschleu­nigt wer­den durch Ver­net­zung und Aus­tausch, aber nicht abge­kürzt durch Blau­pau­sen und Patentrezepte.

Bescheidenheit und Teilhabe

Wer den Teich aus­trock­nen will, darf nicht die Frö­sche fra­gen.“ Die­ser Satz klingt logisch und lus­tig, ist aber als Leit­li­nie für die Gestal­tung von Ver­än­de­run­gen mit Men­schen ein­fach nur dumm und arro­gant. Die agi­le Trans­for­ma­ti­on gelingt nur mit gleich­wür­di­ger Teil­ha­be. Nur so wer­den näm­lich aus den pas­siv betrof­fe­nen Objek­ten der Ver­än­de­rung aktiv gestal­ten­de Sub­jek­te die lang­fris­tig in ihrer Eigen­stän­dig­keit im Sin­ne des Gan­zen han­deln können.

It doesn’t make sen­se to hire smart peo­p­le and tell them what to do; we hire smart peo­p­le so they can tell us what to do.

Ste­ve Jobs

Die Füh­rungs­auf­ga­be ist es also einer­seits, die Mis­si­on klar und attrak­tiv zu for­mu­lie­ren und die Men­schen dafür zu begeis­tern ohne schon die fer­ti­ge Lösung über­zu­stül­pen. Gute Füh­rung in der Trans­for­ma­ti­on zeich­net sich daher ande­rer­seits aus durch Beschei­den­heit in Bezug auf die eige­nen beschränk­ten Fähig­kei­ten, den rich­ti­gen Weg zu ken­nen gepaart mit einem gro­ßen Ver­trau­en in die Krea­ti­vi­tät der betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter, genau die­sen Weg gemein­sam zu finden. 

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