Unboss statt Egomanen an der Spitze

Zeiten der Ver­än­de­rung sind Zei­ten der Ver­un­si­che­rung. Ein Reak­ti­ons­mus­ter auf die­se Ver­un­si­che­rung ist der Ruf nach Hel­den und star­ken Füh­rern, die Ord­nung ins Cha­os brin­gen und den Weg wei­sen. Auf gesell­schaft­li­cher und poli­ti­scher Ebe­ne erle­ben wir des­halb ein Erstar­ken von natio­na­lis­ti­schen Ten­den­zen und zuneh­men­de Popu­la­ri­tät von Poli­ti­kern, deren Bei­trag im Wesent­li­chen dar­in besteht, die Kom­ple­xi­tät der Welt unzu­läs­sig zu ver­ein­fa­chen durch Ein­tei­lung in schwarz und weiß, gut und falsch, wir und die und ande­re fal­sche Dicho­to­mien. In Zei­ten digi­ta­ler Dis­rup­ti­on wächst auch in Unter­neh­men die Angst. Und wäh­rend man sich vie­ler­orts dann eben den star­ken Füh­rer her­bei­wünscht, machen wirk­lich star­ke Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten wie Vas Nara­sim­han bei Nov­ar­tis das Gegen­teil: „Unboss your Company!“

Die­se Schlag­zei­le aus dem Mana­ger Maga­zin anläss­lich der Ankün­di­gung von Harald Krü­ger, nicht mehr für eine zwei­te Amts­zeit als Vor­stands­vor­sit­zen­der von BMW zur Ver­fü­gung zu ste­hen, illus­triert sehr schön die­ses Reak­ti­ons­mus­ter. Unbe­strit­ten befin­det sich die Auto­mo­bil­in­dus­trie am Anfang einer noch län­ger dau­ern­den Umbruch­pha­se. Ob es dafür aller­dings wie­der einen „Alpha-Mann“ braucht, wie die Bild­un­ter­schrift das so selbst­ver­ständ­lich dar­stellt, bezweif­le ich ganz grund­sätz­lich (und ver­wei­se auf das Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung) und ins­be­son­de­re in die­sem kon­kre­ten Fall. Und eigent­lich hat Ger­hard Woh­l­and dazu auch schon alles gesagt: 

Solan­ge man Hel­den oder Schul­di­ge braucht, um eine Situa­ti­on plau­si­bel zu erklä­ren, hat man sie noch nicht verstanden.

Ger­hard Wohland

Egomanen an der Spitze sind Gift

Der Phar­ma­kon­zern Nov­ar­tis ist mit mehr als 100.000 Mit­ar­bei­tern ähn­lich groß und auch ähn­lich glo­bal wie BMW. Und auch in der noch beque­men Phar­ma­bra­che macht sich Ver­än­de­rung breit. Das bis­he­ri­ge Block­bus­ter-Modell, in dem eine klei­ne Zahl von Block­bus­ter-Medi­ka­men­ten die Haupt­ein­nah­me­quel­le dar­stel­len, wird bedroht von per­so­na­li­sier­ter Medi­zin einer­seits und durch die zuneh­men­de Sen­si­bi­li­tät der Öffent­lich­keit und Poli­tik für über­höh­te Medi­ka­men­ten­prei­se ande­rer­seits. Um die­sen Umbruch zu meis­tern, leis­tet sich Nov­ar­tis den größt­mög­li­chen Kul­tur­schock mit dem 42 Jah­re jun­gen Vas Nara­sim­han als CEO, der ähn­lich wie Satya Nadel­la bei Micro­soft der Gegen­ent­wurf zum Alpha-Mann ist und mehr als Gärt­ner denn als Schach­meis­ter agiert. 

Die Manage­ment-Theo­rie beginnt erst mit Hen­ry Ford vor 100 Jah­ren, die Theo­rie des Ser­vant Lea­ders ist dage­gen bereits 2500 Jah­re alt.

Vas Nara­sim­han (Bilanz)

Vas Nara­sim­han sieht sich selbst als „ewi­ger Stu­dent in Sachen Lea­der­ship“ (Bilanz). Ihm ist klar, dass lang­fris­tig erfolg­rei­che Chefs sich zurück­neh­men müs­sen und für ihn sind des­halb Ego­ma­nen an der Spit­ze Gift. Statt­des­sen setzt er kon­se­quent dar­auf, die Orga­ni­sa­ti­on radi­kal neu zu den­ken und dadurch das unge­nutz­te Poten­ti­al der vie­len Mit­ar­bei­ter frei­zu­le­gen. Er ver­spricht sich davon nicht nur klei­ne Effi­zi­enz­stei­ge­run­gen, son­dern ganz unbe­schei­den „Durch­brü­che, die 50 oder 100 Pro­zent mehr Leis­tung mög­lich machen.“ (Bilanz) Mit dem Buch „Unboss“ (Ama­zon Affi­lia­te Link), das Jacob Bøt­ter und Lars Kolind schon vor sechs Jah­ren ver­öf­fent­lich­ten und das bis dahin nur wenig beach­tet wur­de, fand er sei­nen Leit­fa­den dafür.

The unboss is more ser­vant than mas­ter. The unboss is some­bo­dy who makes things pos­si­ble ins­tead of issuing orders. A lea­der rather than a boss. A desi­gner rather than a producer.

Jacob Bøt­ter und Lars Kolind: Unboss 

Unboss: Die 10 Prinzipien

Das lesens­wer­te Buch von Jacob Bøt­ter und Lars Kolind wur­de bei Nov­ar­tis auf die­se 10 Prin­zi­pi­en ver­dich­tet (sie fin­den sich so expli­zit als Lis­te nicht im Buch, son­dern stel­len die Essenz aus den ein­zel­nen Kapi­teln dar):

1. Fokus­siert euch auf Pur­po­se statt Profit.
2. Löst die alte Hier­ar­chie auf und ermu­tigt jeden zur Zusammenarbeit.
3. Baut das Geschäft zu einem sozia­len Netz­werk um.
4. Wer­det als Arbeit­ge­ber so attrak­tiv, dass ihr die bes­ten Leu­te anzieht.
5. Tre­tet zur Sei­te und lasst die Mit­ar­bei­ter die Füh­rung übernehmen.
6. Macht die Kun­den zu Part­nern und Anwäl­ten eurer Mission.
7. Ver­zich­tet auf rigi­de Bezahl­struk­tu­ren und strik­te Bonus-Sys­te­me – und Mit­ar­bei­ter, denen so etwas wich­tig ist.
8. Invol­viert Per­so­nen aus­ser­halb der Fir­ma, auch in For­schung und Entwicklung.
9. Tole­riert Feh­ler und redet offen darüber.
10. Stärkt den Dia­log inner­halb der Fir­ma durch die Nut­zung von Social Media.

Bis zu die­sem Bericht über Nov­ar­tis im Schwei­zer Wirt­schafts­ma­ga­zin Bilanz hat­te ich weder von die­sem Buch noch von „Unboss“ im wei­te­ren Sin­ne gehört oder gele­sen. Umso schö­ner fin­de ich es, dass sich die The­sen des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung dar­in wie­der­fin­den, das unab­hän­gig davon deut­lich spä­ter (2018) entstand. 

Das beginnt bei der Grund­hal­tung, den Men­schen als intrin­sisch moti­viert zu sehen und ihn eben nicht durch finan­zel­le Anrei­ze extrin­sich moti­vie­ren zu wol­len (7.), was nach­weis­lich nicht funk­tio­niert. Die The­sen selbst zei­gen sich teil­wei­se sehr deut­lich wie „Sinn und Ver­trau­en mehr als Anwei­sung und Kon­trol­le“ inkl. der Ergän­zung dass Pro­fit kein Selbst­zweck son­dern die Fol­ge des rich­ti­gen Pur­po­se ist. Ande­re schei­nen impli­zit durch, wie „Ent­fal­tung mensch­li­chen Poten­ti­als mehr als Ein­satz mensch­li­cher Res­sour­cen“, das für mich essen­ti­ell ist, um als Arbeit­ge­ber attrak­tiv zu sein (4.), und „Diver­si­tät und Dis­sens mehr als Kon­for­mi­tät und Kon­trol­le“, das wie­der­um ent­schei­dend ist für einen offe­nen Dia­log (9. und 10.). 

Die Auf­for­de­rung zur Sei­te zu tre­ten und die Mit­ar­bei­ter die Füh­rung über­neh­men zu las­sen (5.) fin­det sich im Mani­fest als „Anfüh­rer her­vor­brin­gen mehr als Anhän­ger anfüh­ren“. Und „Mutig das Neue erkun­den mehr als effi­zi­ent das Bekann­te aus­schöp­fen“ braucht natür­lich die in 9. gefor­der­te Lern­kul­tur. Beson­ders prä­sent in den Prin­zi­pi­en von Unboss ist das Span­nungs­feld von Hier­ar­chie und Netz­werk mit der Ten­denz weg von der Hier­ar­chie hin zum sozia­len Netz­werk, die sich sogar in meh­re­ren Punk­ten (2. und 3.) fin­det und über die Gren­zen der Orga­ni­sa­ti­on hin­aus­geht (6., 8. und 10.). Ent­spre­chend ist das auch der Kern von Unboss: 

Unboss thin­king rede­fi­nes the com­pa­ny as a social net­work or com­mu­ni­ty with a pur­po­se – in other words, a movement.

Jacob Bøt­ter und Lars Kolind: Unboss 

Die Zei­ten der Alpha-Män­ner, wie sie das Mana­ger Maga­zin for­dert, ist defi­ni­tiv vor­bei, nur haben es noch nicht alle bemerkt (was im Fal­le des Mana­ger Maga­zins auch damit zu tun haben mag, dass sie einen Teil des Pro­blems schon im Namen tra­gen). Satya Nadel­la hat bei Micro­soft die Schlag­kraft des Gegen­ent­wurfs zu die­sem über­kom­me­nen Füh­rungs­mo­dell bereits unter Beweis gestellt und ich hof­fe, dass das auch Vas Nara­sim­han bei Nov­ar­tis gelingt.