Grundprinzipien des Projektmanagement

Jeder kennt die Quiz­fra­ge: „Wenn Du nur drei Din­ge auf eine ein­sa­me Insel mit­neh­men dürf­test, wel­che wären das?“ Die Ant­wor­ten sind oft­mals recht erhel­lend und brin­gen Sei­ten des Ant­wor­ten­den zu Tage, die man noch nicht kann­te. Wenn ich nun ana­log mein Ver­ständ­nis von Pro­jekt­ma­nage­ment auf drei Grund­prin­zi­pi­en redu­zie­ren müss­te, wären es für mich die im fol­gen­den beschrie­be­nen. Ich möch­te mit dem Arti­kel den Anstoß geben über die eige­nen Pro­jekt­ma­nage­ment-Prin­zi­pi­en nach­zu­den­ken und freue mich über eure Kommentare.

Arbeite am System

Ins Pro­jekt­ma­nage­ment wird man beför­dert. Man ist für eini­ge Zeit Mit­ar­bei­ter im Pro­jekt und qua­li­fi­ziert sich dann auf­grund guter Leis­tun­gen (als Exper­te im Pro­jekt, wohl­ge­merkt) zum Pro­jekt­ma­na­ger. Klingt komisch und ist es auch. Das hat­te auch Lau­rence J. Peter erkannt und schon 1969 als das Peter-Prin­zip verallgemeinert:

In a hier­ar­chy every employee tends to rise to his level of incom­pe­tence. (Lau­rence J. Peter)

Machen wir uns nichts vor: In Pro­jek­ten arbei­ten und Pro­jek­te zu lei­ten sind zwei völ­lig unter­schied­li­che Beru­fe. Wie jeder Beruf kann und muss Pro­jekt­ma­nage­ment erlernt wer­den. Kein Unter­neh­men wür­de einen Pro­gram­mie­rer ein­stel­len, der nur drei Wochen Java Inten­siv-Kurs als ein­zi­ge Aus­bil­dung vor­wei­sen kann. Im Pro­jekt­ma­nage­ment ist das aber die Regel und drei Wochen noch eher eine lan­ge Ausbildungsdauer.

Dabei ist es gar nicht so, dass Pro­jekt­ma­nage­ment als Dis­zi­plin so kom­pli­ziert wäre. Jedoch erfor­dert der „Auf­stieg“ zum Pro­jekt­ma­na­ger ein radi­ka­les Umden­ken. Anstatt wie bis­her mit hoher Kom­pe­tenz im Sys­tem Pro­jekt als Exper­te mit­zu­ar­bei­ten und als wich­tig emp­fun­de­ne Bei­trä­ge zu leis­ten, soll­te man als Pro­jekt­ma­na­ger in ers­ter Linie am Sys­tem arbei­ten und fühlt sich in die­ser Rol­le erst Mal inkom­pe­tent und unwohl. Wie gesagt, die­se Meta­ar­beit an sich ist gar nicht so kom­pli­ziert, es ist nur schwie­rig die­se Arbeit für sich auch als wich­tig zu erken­nen und wert­voll ein­zu­schät­zen und ihr ent­spre­chen­de Prio­ri­tät einzuräumen.

Suche die Konfrontation

Oft als Fol­ge der Unsi­cher­heit in der unge­wohn­ten Rol­le und noch feh­len­der Erfah­rung, scheu­en Pro­jekt­lei­ter Kon­fron­ta­tio­nen wie der Teu­fel das Weih­was­ser. Plä­ne wer­den im Gehei­men aus­ge­brü­tet, dem Team nur soviel mit­ge­teilt wie unbe­dingt not­wen­dig (und auch so spät wie mög­lich), der Pro­jekt­sta­tus wird geschönt und Pro­ble­me ver­heim­licht. Ich nen­ne das ger­ne das Ter­mi­na­tor-Prin­zip: „Ich gebe Ihnen gar nicht genug Infor­ma­tio­nen, dass es sich für Sie lohnt zu denken!“

Die­ses Ver­hal­ten ist genau­so ver­ständ­lich wie gefähr­lich. Man beden­ke: Pro­jek­te behan­deln per Defi­ni­ti­on Neu­ar­ti­ges; dabei kommt es zwangs­läu­fig zu Schwie­rig­kei­ten. Die Fra­ge ist also nur wie früh die­se erkannt wer­den und wie viel Hand­lungs­op­tio­nen dann noch blei­ben. Will man ein Pro­jekt so rich­tig gegen die Wand fah­ren, muss man also dafür sor­gen, dass Pro­ble­me so spät wie mög­lich ent­deckt wer­den. Das bes­te Rezept dafür lau­tet: Infor­ma­tio­nen mög­lichst zurück­hal­ten, Dis­kus­sio­nen gar nicht auf­kom­men las­sen und erst um Hil­fe bit­ten, wenn es viel zu spät ist.

Auch wenn es anfangs schwer­fällt, Auf­ga­be des Pro­jekt­lei­ters ist es Kon­fron­ta­tio­nen bewusst zu erzeu­gen und dadurch die Fähig­kei­ten und das Wis­sen sei­nes Teams und wei­te­rer Stake­hol­der zu nutzen.

Menschen machen Projekte

Eigent­lich selbst­ver­ständ­lich und des­we­gen oft igno­riert: Men­schen machen Pro­jek­te. Nicht irgend­wel­che Res­sour­cen. Pro­jekt­ma­nage­ment ist auch eine Füh­rungs­auf­ga­be. Als Pro­jekt­ma­na­ger über­neh­me ich zeit­wei­se Ver­ant­wor­tung für Men­schen mit Wün­schen, Erwar­tun­gen und Pro­ble­men. Ich habe die Wahl wie ich die­se Men­schen behand­le, ob ich ihnen ver­traue oder sie kom­man­die­re, ob ich sie als leis­tungs­be­reit ein­schät­ze oder als fau­les Pack. Das Schö­ne oder Trau­ri­ge dar­an: Egal für was ich mich ent­schei­de, ich wer­de am Ende genau das bekom­men! (vgl. Rosen­thal-Effekt)

Das eige­ne Team dumm zu hal­ten, wie oben beschrie­ben, ist nicht nur unklug, es ist auch abwer­tend und demo­ti­vie­rend, weil es Men­schen zu Res­sour­cen redu­ziert. Unter die­sen Vor­aus­set­zung Eigen­stän­dig­keit und krea­ti­ve Pro­blem­lö­sun­gen zu erwar­ten ist gera­de­zu grotesk.

Mit der „Macht” als Pro­jekt­ma­na­ger muss man erst Mal zurecht kom­men. Man kann sie benut­zen, um das Bedürf­nis des eige­nen Egos nach Über­le­gen­heit zu befrie­di­gen. Oder man betrach­tet sie als gelie­hen und stellt sie in den Dienst des Teams (die­nen­de und noma­di­sche Führung).

Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von Andre­as Levers unter dem Titel „Sacrow 2“ auf Flickr unter eine Crea­ti­ve Com­mons Lizenz (CC BY 2.0) ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).