Wie man komplexe Systeme gestaltet. Nicht.

John Gall prak­ti­zier­te über 40 Jah­re als Kin­der­arzt in Ann Arbor im US-Bun­des­staat Michi­gan. Es ist anzu­neh­men, dass er die­sem Beruf lei­den­schaft­lich und zum Woh­le vie­ler Kin­der und ihrer Eltern nach­ging. Inter­na­tio­na­le Bekannt­heit erlang­te er aber nicht als Arzt son­dern durch sei­ne Bei­trä­ge zur Sys­tem­theo­rie. Aus sei­nem 1975 erschie­nen Buch „Sys­te­ma­tics“, das er spä­ter in zwei­ter (1986) und drit­ter Auf­la­ge (2002) deut­lich erwei­ter­te, stammt die­ses nach ihm benann­te Gesetz:

Ein funk­tio­nie­ren­des kom­ple­xes Sys­tem hat sich immer aus einem funk­tio­nie­ren­den ein­fa­chen Sys­tem ent­wi­ckelt. Ein kom­ple­xes Sys­tem, das von Grund auf neu ent­wi­ckelt wur­de, funk­tio­niert nie und kann nicht durch Repa­ra­tu­ren zum Funk­tio­nie­ren gebracht wer­den. Sie müs­sen mit einem ein­fa­chen, funk­tio­nie­ren­den Sys­tem neu beginnen.

Die­ses sys­tem­theo­re­ti­sche Gesetz ist letzt­lich die Recht­fer­ti­gung für und die Auf­for­de­rung zu Agi­li­tät. Agi­le Metho­den suchen empi­risch, also durch Ver­such und Irr­tum, nach Lösun­gen für kom­ple­xe Pro­ble­me. Und auch wenn das bear­bei­te­te Pro­dukt an sich nicht sehr kom­plex erscheint, die Akzep­tanz und der Erfolg des­sel­ben in glo­ba­len und ver­net­zen Märk­ten ist dann meist doch ein kom­ple­xes Unterfangen.

Wenig ver­wun­der­lich also, dass die­ses Gesetz von John Gall oft im Zusam­men­hang mit dem Ent­wurf von IT-Sys­te­men zitiert wird. Es lässt sich aber auch vor­treff­lich auf die Gestal­tung und die Umge­stal­tung von sozia­len Sys­te­men anwen­den. Orga­ni­sa­tio­nen, Unter­neh­men, Kon­zer­ne sind kom­ple­xe sozia­le Sys­te­me. Sie haben sich im Lau­fe der Jah­re ent­wi­ckelt. Nicht immer zum Wohl­ge­fal­len der Len­ker der Orga­ni­sa­ti­on oder ihrer Bera­ter. Des­halb sol­len oder müs­sen sie umge­stal­tet wer­den. Und so kommt es in schö­ner Regel­mä­ßig­keit zu gro­ßen Chan­ge­pro­gram­men, die zumeist das Gesetz von John Gall kom­plett igno­rie­ren: Teu­re Bera­ter ent­wer­fen in Hoch­glanz­prä­sen­ta­tio­nen den neu­en Ziel­zu­stand und koor­di­nie­ren dann den Roll­out und die Implementierung. 

Deut­lich erfolg­ver­spre­chen­der wäre es aller­dings die Trans­for­ma­ti­on orga­nisch vom Klei­nen ins Gro­ße, vom Ein­fa­chen ins Kom­ple­xe durch gemein­sa­mes Ler­nen und Ver­bes­sern zu gestal­ten. Mei­ne Leit­li­nie für die agi­le Trans­for­ma­ti­on war daher schon immer: Groß den­ken, klein star­ten, schnell ler­nen.

• Groß den­ken: Die Visi­on muss groß und breit genug sein, sonst bleibt man in loka­len Opti­ma ste­cken. Struk­tu­ren und ins­be­son­de­re funk­tio­na­le Silos müs­sen zur Dis­po­si­ti­on stehen. 
• Klein star­ten: Die neue Arbeits­wei­se muss gemein­sam erar­bei­tet und erprobt wer­den – vom Klei­nen ins Gro­ße. Struk­tu­ren und Pro­zes­se müs­sen ent­ste­hen durch das gemein­sa­me Lösen von Pro­ble­men.
• Schnell ler­nen: Das Ziel ist das gemein­sa­me Erar­bei­ten und Erler­nen. Das gelingt durch Trans­pa­renz und Aus­tausch. Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ist dafür ein unver­zicht­ba­rer Nährboden. 

Model­le und Frame­works wer­den nicht ein­ge­führt, imple­men­tiert oder ander­wei­tig über­ge­stülpt, sie ent­ste­hen durch das gemein­sa­me Lösen von Pro­ble­men. Abkür­zun­gen durch das blo­ße Kopie­ren von bekann­ten Frame­works füh­ren in die Car­go-Kult-Höl­le, wo mehr oder weni­ger kunst­voll zele­briert wird, was in der Tie­fe nicht ansatz­wei­se ver­stan­den wurde.