Die agile Transformation: Groß denken, klein starten, schnell lernen

Spra­che ist bis­wei­len ver­rä­te­risch. Tra­di­tio­nel­le hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­tio­nen bestehen aus funk­tio­na­len Abtei­lun­gen, die Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che abtei­len, Macht in Form von Bud­get und Mit­ar­bei­tern auf­tei­len und die Wert­schöp­fung unter­tei­len. Divi­de et impe­ra, tei­le und beherr­sche, ist eine seit dem römi­schen Reich bewähr­te Maxi­me der Orga­ni­sa­ti­on, deren Kern es ist, eine „zu beherr­schen­de Grup­pe (…) in Unter­grup­pen mit ein­an­der wider­stre­ben­den Inter­es­sen auf­zu­spal­ten“ (Wiki­pe­dia). Das Ergeb­nis sind Silos, deren Mau­ern durch ent­spre­chend die­ser Maxi­me auf Kon­kur­renz aus­ge­rich­te­te Bewer­tungs- und Anreiz­sys­te­me Jahr für Jahr dicker und höher werden.

Groß denken

Ohne an die­ser Struk­tur und der zugrun­de­lie­gen­den Maxi­me anzu­set­zen, wird Agi­li­tät inner­halb die­ser Silos ver­san­den. Das klei­ne agi­le Pro­jekt inner­halb einer Abtei­lung wird kaum einen gro­ßen Unter­schied machen, weil die­se Abtei­lung selbst nur ein win­zi­ges Glied der Wert­schöp­fungs­ket­te ist und damit das für die Agi­li­tät so wich­ti­ge Feed­back zur Arbeit der Abtei­lung erst am Ende einer lan­gen Rei­he von Über­ga­ben zur Ver­fü­gung steht.

Ein wesent­li­ches Merk­mal von ech­ter Agi­li­tät ist es, über die Gren­zen der Silos hin­weg ent­lang der Wert­schöp­fung in einem inter­dis­zi­pli­nä­ren Team zu arbei­ten. Genau die­ses Merk­mal arbei­te­ten bereits 1986 Hirot­a­ka Takeuchi und Iku­ji­ro Nona­ka in ihren Unter­su­chun­gen erfolg­rei­che Pro­dukt­ent­wick­lungs­teams her­aus und beschrie­ben es in ihrem Arti­kel „The New New Pro­duct Deve­lo­p­ment Game“ (Har­vard Busi­ness Review).

Die agi­le Trans­for­ma­ti­on muss also in die­sem Sin­ne groß den­ken und Silos auf­bre­chen, um die inter­dis­zi­pli­nä­re Zusam­men­ar­beit zu för­dern, Über­ga­ben zu redu­zie­ren und den letzt­lich den Regel­kreis von Ver­such und Vali­die­rung zu ver­kür­zen. Andern­falls wird aus der unschein­ba­ren Rau­pe kein schö­ner Schmet­ter­ling, son­dern nur eine etwas bun­te­re Rau­pe, ori­en­tie­rungs­los und erschöpft von dem sinn­lo­sen Thea­ter der Trans­for­ma­ti­on.

Klein starten

Es gibt kei­ne Blau­pau­sen für eine agi­le Orga­ni­sa­ti­on und auch kei­nen Mas­ter­plan für die Trans­for­ma­ti­on, egal wie über­zeu­gend die Ver­spre­chen ent­spre­chen­der Bera­ter auch klin­gen. Der Ver­such Patent­re­zep­te und schein­bar bewähr­te Model­le der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on über­zu­stül­pen, führt in die Car­go-Kult-Höl­le. Nicht weil die Blau­pau­sen und Model­le grund­sätz­lich falsch oder schlecht wären, son­dern weil sie nicht Ergeb­nis gemein­sa­mer Erfah­run­gen sind. Die agi­le Trans­for­ma­ti­on ist und bleibt eine gemein­sa­me Lern­rei­se.

Auch der längs­te Marsch beginnt mit dem ers­ten Schritt.

Lao­zi (Dao­de­jing, Kap. 64)

Jede Orga­ni­sa­ti­on muss sich im Rah­men der agi­len Trans­for­ma­ti­on Schritt für Schritt ein geeig­ne­tes Modell erar­bei­ten. Die agi­le Trans­for­ma­ti­on kann nicht auf dem Reiß­brett ent­wor­fen und dann von Heer­scha­ren von Chan­ge-Mana­gern exe­ku­tiert wer­den, son­dern ent­wi­ckelt sich selbst in agi­ler Wei­se aus einem ers­ten Mini­mum Via­ble Pro­duct (MVP) über zahl­rei­che Zwi­schen­stän­de, deren Nut­zen idea­ler­wei­se mit geeig­ne­ten Kenn­zah­len belegt wer­den kann.

Die Füh­rungs­auf­ga­be in der agi­len Trans­for­ma­ti­on lau­tet nicht, das bes­te Modell einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on aus­zu­wäh­len oder ein eige­nes zu kon­zi­pie­ren und das dann aus­zu­rol­len. Die­ser Top-Down Ansatz ver­letzt das agi­le Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, weil es die Men­schen und Teams zu pas­si­ven Objek­ten der Trans­for­ma­ti­on degra­diert, obwohl das Ziel gera­de auto­no­me, selbst­ver­ant­wort­li­che und akti­ve Sub­jek­te auf Augen­hö­he sein müssen.

Schnell lernen

Wer sei­ner agi­len Trans­for­ma­ti­on die­se Sack­gas­se erspa­ren will, tut gut dar­an die Rol­le des Schach­meis­ters an den Haken zu hän­gen und mehr wie ein Gärt­ner zu agie­ren. Ziel muss es sein, einen Rah­men zu schaf­fen, in dem ein geeig­ne­tes agi­les Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell nach und nach aus der Zusam­men­ar­beit von selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams ent­steht. Die­ser gemein­sa­me Lern­pro­zess lässt sich nicht durch Blau­pau­sen abkür­zen.

Peo­p­le don’t resist chan­ge – they resist being changed.

Peter Sen­ge

Sehr wohl lässt sich aber das Ler­nen beschleu­ni­gen durch Aus­tausch und Ver­net­zung. Das bereit­wil­li­ge Tei­len von Erfah­run­gen und Erkennt­nis­sen auch und gera­de außer­halb des eige­nen Silos ist ent­schei­dend. Dabei kann ein Pro­gramm wie Working Out Loud hel­fen, ent­schei­dend ist aber das Vor­bild von Füh­rungs­kräf­ten. Solan­ge jede Füh­rungs­kraft erst mal wie bis­her den eige­nen Laden in Ord­nung bringt und hält, ent­steht garan­tiert kein frucht­ba­rer Aus­tausch und es bleibt bei Infor­ma­ti­on Hiding und Cover your ass.