Nicht überall, wo Transformation in Leuchtbuchstaben draufsteht, ist auch Transformation drin. Es beginnt mit irrigen Annahme, mit Agilität ließe sich die Mitarbeiterleistung wie mit Kraftfutter steigern. Fehlgeleitet von diesem Versprechen von mehr Effizienz, wird die Transformation dann aber umso überzeugter von oben angeordnet und bewährte Blaupausen (Spotify und Co.) ausgerollt. Das führt schließlich dazu, dass die bestehenden verkrusteten Strukturen und Abläufe „agilisiert“ werden ohne sie konsequent zu hinterfragen. Am Ende bleibt kaum Transformation sondern nur agiler Etikettenschwindel: Same same but different.
Agiles Kraftfutter
Perfektion der Mittel und Konfusion der Ziele kennzeichnen meiner Ansicht nach unsere Zeit.
Albert Einstein
Die agile Transformation hat bisweilen einen entscheidenden Geburtsfehler. Ein häufiges anzutreffendes Missverständnis ist, dass Agilität als eine Art Kraftfutter die Mitarbeiterleistung steigert. Buchtitel wie „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ von Jeff Sutherland (ein im Übrigen lesenswertes und hilfreiches Buch) verleiten den geneigten Manager schnell zu diesem Fehlschluss und entwerten die agile Transformation von Beginn an durch die einseitige Fokussierung auf Effizienz.
Mitarbeiter sind aber keine Milchkühe und agile Methoden sind kein Kraftfutter. Agilität optimiert nicht die Leistung der einzelnen Menschen, sondern die Leistung, den Wertstrom und die Wertschöpfung des gesamten Systems, in dem diese Menschen ihre Leistung erbringen.
Agilität zielt primär auf Effektivität und nicht auf Effizienz. Es geht darum, in unsicherem und komplexem Umfeld das Richtige zu tun und nicht so sehr darum, bekannte und geplante Umfänge effizienter abzuarbeiten. Der Fokus von Agilität liegt auf der schnellen Lieferung von Kundenwert. Einerseits natürlich, um schnell Wert zu generieren. Andererseits aber auch, um aus der Benutzung empirisch gestützte Erkenntnisse für die weitere Entwicklung zu gewinnen und sich so möglichst effektiv gemeinsam lernend dem Ziel anzunähern.
Transformiert euch!
So verlockend Blaupausen auch erscheinen und so schön aktionistisch ihre Einführung im großen Stil auch aussehen mag, so sicher führt genau das die agile Transformation in eine Sackgasse.
Marcus Raitner
Die Management- und Führungsaufgabe in der agilen Transformation lautet nicht, das beste Modell einer agilen Organisation aus der Vielfalt der Blaupausen auszuwählen oder ein eigenes zu konzipieren und das dann auszurollen. Dieser traditionell zentralistische Top-Down Ansatz verletzt das zentrale agile Prinzip der Selbstorganisation, weil es die Menschen und Teams zu Objekten der Transformation degradiert obwohl das Ziel autonome, selbstverantwortliche und aktive Subjekte auf Augenhöhe sein müssen.
Wer seiner agilen Transformation diese Sackgasse ersparen will tut gut daran den die Rolle des Schachmeisters an den Haken zu hängen und mehr wie ein Gärtner zu agieren. Ziel muss es sein, einen Rahmen zu schaffen, in dem ein geeignetes agiles Organisationsmodell nach und nach aus der Zusammenarbeit von selbstorganisierten Teams entsteht. Das ist ein gemeinsamer Lernprozess der sich durch Blaupausen nicht abkürzen lässt. Wer es trotzdem versucht, führt dann eben nur ein neues Organisationsmodell ein und setzt eine Transformation um, agil ist dann aber weder das eine noch das andere.
Same same but different!
Ich glaube, es ist verlockend, wenn das einzige Werkzeug, das man hat, ein Hammer ist, alles zu behandeln, als ob es ein Nagel wäre.
Abraham Maslow
Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer und ein paar agile Projekte in hippen Räumen mit Sitzsäcken und Kanban-Boards noch keine agile Organisation. Agile Projekte führen nicht zu agilen Organisationen, wenn sie in verkrustete Strukturen und bürokratische Abläufe eingebettet sind von der Genehmigung des Projekts bis zu den obligatorischen Lenkungskreisen. Und es reicht auch nicht die schönen neuen agilen Methoden über diese Strukturen und Abläufe zu stülpen und sie irgendwie zu „agilisieren“. Im Wesentlichen bleibt so nämlich alles beim Alten, bloß anders: Same same but different.
Dem Gesetz des Werkzeugs (Law of the Instrument) – nach seinem Entdecker Abraham Maslow auch genannt „Maslows Hammer“ – zu erliegen und so allerlei Cargo-Kult zu zelebrieren ist also nicht die Lösung. Stattdessen lautet die Devise ganz klar „Entkalken vor Skalieren“. Gemeint ist damit, dass Strukturen und Abläufe nicht einfach einen agilen Anstrich bekommen dürfen, sondern konsequent im Sinne der Kundenorientierung und des Flusses im Wertstrom neu gedacht werden müssen.
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17 Kommentare
Danke Markus, Dein Beitrag spricht mir aus der Seele. Agil ist es eher, den Menschen Angebote zu machen, aus denen ausgewählt werden kann, statt per Gießkanne ein Vorgehen in die Firma zu gießen.
Viele Grüße von der Transform to Agile.
Vielen Dank, Marco. Nur so, also als Angebot, kann man die Menschen wirklich begeistern.
Sehr schöne Abhandlung. Blaupausen können nur in „komplizierten“ Abläufen funktionieren, wenn überhaupt. Meiner Meinung nach wäre es schon von Vorteil, wenn Unternehmen damit beginnen würden unnötiges wegzulassen ! – Das wäre schon einmal der Beginn der Agilität. Ich habe vieles während meines beruflichen Lebensweg beobachten können. Letztlich geht es um Teamwork, Zusammenarbeit und entrümpeln der Organisation von unnötigem. Alles, was nicht zur Wertschöpfung beiträgt und nicht an den Kunden denkt. Ich habe den Verdacht, dass über die Jahrzehnte die „Controller, Finanzmanager, Beancounter(nannten wir das damals) die Firmenorganisationen verpfuscht haben. Weniger „controlling “ mehr Selbstorganisation, Vertrauen und der Verzicht auf unnötige Formalitäten, das wär schon mal was… Weiter so
Super Impuls Markus, aber mir fehlt der Hinweis, dass die agilen Protagonisten durch ihre eigenen Aussagen und ihr bevorzugtes Modell Scrum die Controller geradezu zum Micromanagement eingeladen haben. Das Ergebnis ist in allen großen Unternehmen nun der von mir beobachtete „agile Wasserfall“. Man bezeichnet „iterative Entwicklung“ mit sehr kleinen iterativen Inkrementen als Scrum, baut mit SAFE noch mehr Verwaltungs- und Kommunikationsoverhead als beim V‑Modell (da hat man wenigstens noch mit Tayloring reduziert), vergleicht agile Teams untereinander über ihre Velocity und macht daraus Teambewertungen über Performance und steuert und controlled Tagesaufgaben. Das bedeutet dann, dass man ja tagesaktuell den Cash-Flow prognostizieren kann, was dann zu entsprechenden Druck auf „Outlooks“ bzw. „Forecasts“ führt, da das ja relevant für den Aktienkurs ist.
Exakt Roland.
Vielen Dank, Roland. Das ist wirklich eine wichtige Ergänzung. Danke, dass du nochmal so deutlich machst, was ich zu versteckt mit dem same same but different gemeint hatte.
„Es kommt darauf an“ sagt der Jurist – auch unter dem Eindruck der vorherigen Kommentare.
Vor allem kommt es auf die Natur ‚der Sache‘ an.
Wenn wir es mit wohl-geformten Aufgabenpaketen zu tun haben, deren Ergebnisse sich in einen ebenso wohl-geformeten größereren Zusammenhang einfügen sollen, dann sind wir mit Kanban, Wertstromanalyse und Leanproduction schon ziemlich gut unterwegs. Unter Anwendung der ToC (Theory of Constraints) und dem bewussten setzten von WiP-Limits kommen wir so bereits ziemlich weit.
Auch dem Manager der per MBO (Management by Objectives) seine Cycle-Time reduzieren will und den Output steigern ist damit bereits sehr geholfen.
Im Zweifel wenden wir das „Chinesen-Prinzip“ an und erhöhen schlichtweg die Breite der Produktionslinie, um zu einem festgesetzten Zeitpunkt mehr Einheiten ausstossen zu können.
Im allseits bekannten Automobilbau wäre das die Produktion eines Fahrzeugs.
Dem vorgelagert ist allerdings die Gestaltung eines Fahrzeugs, das als Blaupause, Kopiervorlage bzw. verdinglichtes Zielbild daher kommt.
Ein solcher Gestaltungsprozess benötigt im Falle von Fahrzeugen „unfassbar lang“.
Und sobald eine bestimmte i‑Stufe überschritten ist, wird jede Änderung, egal woher sie rührt, zu einer kostspieligen Angelegenheit.
Physische Gegenstände, außerhalb unseres direkten Einflussbereichs sind halt doch etwas sehr anderes als eine Webseite für einen Streaming-Dienst oder der Finde-Algorithmus eines Webcrawlers.
Und wozu führt das?
Wenn die Konsequenzen des eigenen Handels derart weitreichende, auch finanzielle Auswirkungen hat, dann will man gern „auf Nummer sicher“ gehen.
Umso unverständlicher ist mir da eine Haltung, die auf möglichst eigenständige, separat zulieferbare Gegenstände abzielt. Als sei eine Produktentwicklung ein Baukastensystem, bei dem nur die innovativsten, günstigsten und verfügbarsten Einzelteile zusammengemengt werden müssten, um daraus ein großartiges Produkt zu erzeugen.
In der Produktentwicklungen hängen die Dinge miteinander zusammen und deren Trennung führt zu Schieflagen und Fehleranfälligkeit, die sogar analytisch untersuchbar ist.
https://www.microsoft.com/en-us/research/publication/the-influence-of-organizational-structure-on-software-quality-an-empirical-case-study
[Conway’s Law]
Was da hilft, ist Struktur und Orientierung, wie sie bspw. OKR (Objectives and Key Results) herbeiführt.
Wo ist der Unterschied. In beiden Fällen geht es doch um ‚Objectives‘ und deren Messbarkeit.
Yes. Same, same. But different: während im herkömmlichen Fall die Messung quantitativ erfolgt, werden im Falle der Effektivität Markierungspunkte gesetzt, die eine qualitative Zielerreichung ausdrücken.
Der Unterschied ist fein, gar nicht so klein und im Ergebnis erheblich.
Erst, wenn ich weiß, dass ich das Richtige tue, sollte ich anfangen, die Effizienz in den Fokus zu nehmen.
Vielen Dank für diese weitere Gelegenheit zur Reflexion, Marcus.
Vielen Dank, Alexander. Orientierung ist ganz entscheidend. Ganz schön in dem Zusammenhang finde ich die Geschichte von David Marquet der dazu überging die USS Santa Fe in diesem Sinne zu führen ohne Befehle zu geben.
Classic!
Wo liegt der Unterschied in der Führung?
Das habe ich mit den 3 Experimenten hier für die Teilnehmer verdeutlicht:
https://commodus.org/frrm19- unter /2: Führung, Freiraum und ich
Hallo lieber Herr Raitner,
herzlichen Dank für diesen Artikel!
Sie schreiben zurecht, dass Agilität nicht mehr als eine Art Kraftfutter die Mitarbeiterleistung steigert, verstanden werden darf.
Agilität bedeutet Wendigkeit oder Beweglichkeit, von Organisationen oder Personen, wenn das verstanden werden würde, wäre schon einiges erreicht. Mir würde das ja schon erstmal reichen.
Weiter so!!!
Viele Grüße, Ihr
Roland Ottmann
Vice President of IAPM
International Association of Project Managers
Vielen Dank, Herr Ottmann.
Hallo Marcus,
sehr guter Artikel. Auch ich habe auch den Eindruck, dass auf Führungsebene Agilität oft als Konzept zur Effizienzsteigerung missverstanden wird.
Ich bin absolut deiner Meinung, „Agilität zielt primär auf Effektivität und nicht auf Effizienz“ ab. Wobei eine Fokussierung auf „das Richtige zu tun“ auch eine Steigerung der Produktivität der Organisation zur Folge haben wird.
Und ganz abgesehen davon, das Agile Manifesto beschreibt ein Wertesystem und kein Organisations- oder Vorgehensmodell!
Aber deine Skepsis gegenüber existierenden agilen Organisationsmodellen teile ich so nicht. Ich denke es kann Vorteilhaft sein die agile Transformation mit einer „Blaupause“ zu starten, das gibt den Akteuren Orientierung.
Aber klar ist auch, zuerst muss geklärt werden was mit einer Transformationsinitiative eigentlich erreicht werden soll .. und ob die Einführung agiler Methoden dazu die richtige Maßnahme ist?
Und wenn eine Veränderung der Organisation und Arbeitsweise ein strategisches Ziel ist, dann sollte man zunächst zum jeweiligen Unternehmen (Kultur, Mitarbeiter, Produktportfolio, Lieferanten, Kunden) ein passendes Zielbild der agilen Transformation entwerfen. Denn, ein Modell was für einen amerikanischen Streaminganbieter funktioniert, muss noch lange nicht für einen Mittelständler im Schwarzwald passen. Zudem ist der Innovationsprozess für ein Produktportfolio aus Hardware und Software anders beschaffen, als für ein Anbieter eines Vergleichsportals.
Um Unternehmen eine Orientierung zu geben, wie ein agiler Innovationsprozess aufgebaut werden kann habe ich eine „Blaupause“ über ein ganzheitlich agiles Vorgehensmodell (www.innov8agile.de) beschrieben, welches individuell auf die Bedürfnisse (Zielbild) angepasst werden kann.
Dabei bin ich ganz bei dir, das Ziel einer agilen Transformation ist, dass „Strukturen und Abläufe nicht einfach einen agilen Anstrich bekommen dürfen, sondern konsequent im Sinne der Kundenorientierung und des Flusses im Wertstrom neu gedacht werden müssen“.
In diesem Sinne – Transformiert euch!
VG Norbert Kroth
Hallo Norbert, danke für deinen ausführlichen Kommentar und deine Zustimmung. Ich habe auch weniger ein Problem mit dem Blaupausen als solche. Da gibt es in allen Modellen (sogar in SAFe) ein paar interessante Aspekte und bestimmt auch in deinem Modell (zumal es ja angepasst werden muss). Mein Problem ist eher, dass diese Modelle und deren Anpassungen an lokale Gegebenheiten suggerieren, dass es um eine Veränderung von einem Zustand A heute in einen Zustand B morgen geht. Mir geht es aber darum, dass im Zielzustand der agilen Organisation nicht einfach nur das Modell B umgesetzt wurde, sondern die Betroffenen das als ihr Modell betrachten und kontinuierlich weiterentwickeln.
Hallo Marcus,
diese Haltung kann ich nur voll unterstützen.
Wer den agilen Gedanken ernst nimmt (oder „richtig“ versteht;-) wird die Tranformation zusammen mit den Betroffenen gestalten und nicht top-down einfach nur ein Modell (so flexibel es auch ist:-) einführen.
VG Norbert
Danke, lieber Marcus, für diesen interessanten Artikel. Allein wegen der Vornamensgleichheit mag ich einen kurzen Kommentar hinterlassen
Eigentlich ist die Beobachtung gar nicht neu. Immer wenn neue Methoden eingeführt wurden, war Methoden-Geilheit zu beobachten. Und je mehr Methoden – jetzt auch Agilität – zur Verfügung stehen, um so unklarer und uninspirierender werden Visionen und Ziele.
Warum machen so viele Unternehmen und „Führungskräfte“ ihren Organisationen und Mitarbeitern das Was und vor allem das Wie klar, ohne das Warum zu zeigen? Warum sagen sie nicht, wie ihr Unternehmen oder Verantwortungsbereich in fünf Jahren aussieht?
Ich habe die Erfahrung, sobald das Warum, die Vision, das große Ganze wirklich klar ist, ist das Was und Wie fast eine Nebensächlichkeit. Hoffentlicht inspiriert Dein Artikel wieder ein paar Führungskräfte, nicht die Drehzahl, sondern das Drehmoment zu erhöhen, indem sie mit einem inspirierenden Warum ein echtes gemeinsames Anliegen schaffen.
Danke!
Hallo Marcus,
vielen Dank für den guten Artikel über die „Irrwege der agilen Transformation“. Hier lässt sich auf jeden Fall viel falsch machen. Vor allem bei den Management- und Führungsaufgaben gibt es viele Fallstricke. Eine erste Frage für Führungskräfte ist, ob der Kunde diese ständige (agile) Einbindung mitgeht und sie letztlich dem Unternehmen Vorteile bringt.
Auch ich habe gestern in meinem Artikel (http://lars-inselmann.de/index.php/2019/08/01/warum-agilitat-missverstanden-wird) skizziert, warum Agilität so häufig missverstanden wird. Vielleicht sind dort ein paar interessante, neue Aspekte für dich dabei?
LG
Lars
Vielen Dank, Lars. Interessanter Artikel und schön zu lesen, dass ich nicht der einzige bin der solche Missverständnisse beobachtet (obwohl es natürlich auch betroffen macht)