Interview: Die Kunst der menschenwürdigen Führung

Herr Dr. Rait­ner, in Ihrem Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung stel­len Sie in Anleh­nung an das Agi­le Mani­fest sechs The­sen auf. Kön­nen Sie uns die­se beschreiben?

[…] Die ers­te lau­tet: „Ent­fal­tung mensch­li­chen Poten­zi­als mehr als Ein­satz mensch­li­cher Res­sour­cen.“ Hier geht es dar­um, was die Auf­ga­be eines Chefs gegen­über sei­nen Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern ist: ihr Poten­zi­al zu erken­nen und zur Ent­fal­tung zu brin­gen, sie erfolg­reich zu machen. […]

Wenn wir über Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und gute Ent­schei­dun­gen im Hin­blick auf agi­les Arbei­ten reden, dann brau­chen wir Diver­si­tät, und dar­um heißt die zwei­te The­se: „Diver­si­tät und Dis­sens mehr als Kon­for­mi­tät und Kon­sens.“ Das muss man als Chef aus­hal­ten kön­nen, denn es ist ganz wich­tig, dass Mit­ar­bei­ter auch widersprechen. 

Die drit­te The­se lau­tet: „Füh­ren mit Sinn und Ver­trau­en mehr als Anwei­sung und Kon­trol­le.“ Ich bin davon über­zeugt, dass Füh­rung eine sinn­stif­ten­de Tätig­keit ist. Ich nut­ze hier ger­ne das Bild eines Gärt­ners. Als Füh­rungs­kraft bin ich mehr ein Gärt­ner, der Rah­men­be­din­gun­gen für gutes Wachs­tum schafft, als ein Schach­meis­ter, der die Figu­ren bewegt. […]

Die vier­te The­se lau­tet: „Anfüh­rer her­vor­brin­gen mehr als Anhän­ger anfüh­ren.“ Hier bringt die eng­li­sche Über­set­zung den Sinn noch bes­ser her­vor: „Gro­wing lea­ders over lea­ding fol­lo­wers.“ Als Füh­rungs­kraft darf ich mei­ne Mit­ar­bei­ter nicht klein­ma­chen oder gar kleinhalten. […] 

Die am schwie­rigs­ten zu erklä­ren­de The­se lau­tet: „Bei­trä­ge zu Netz­wer­ken mehr als Posi­tio­nen in Hier­ar­chien.“ Für eine Füh­rungs­kraft sind heu­te mehr Fähig­kei­ten nötig, als nur die Kar­rie­re­lei­ter mög­lichst weit hoch­zu­klet­tern. Die Hier­ar­chie ist ohne Fra­ge eine ange­mes­se­ne Orga­ni­sa­ti­ons­form, um das heu­ti­ge und bekann­te Geschäft effi­zi­ent zu orga­ni­sie­ren. Wenn es aber dar­um geht, adäquat auf den immer höher wer­den­den Ver­än­de­rungs­druck in immer kür­ze­rer Zeit zu reagie­ren, sto­ßen Hier­ar­chie und klas­si­sche Chan­ge-Pro­gram­me an Gren­zen. Sich ein Netz­werk in einem Unter­neh­men auf­zu­bau­en, es zu pfle­gen und dar­in sei­ne Bei­trä­ge zu leis­ten, ist eine ganz wesent­li­che Auf­ga­be von Füh­rung, um Orga­ni­sa­tio­nen in Zei­ten des Wan­dels zukunfts­fä­hig zu gestalten.

Neben die­sen The­sen steht, wie auch der Titel Ihres Mani­fests schon sagt, mensch­li­che Füh­rung im Fokus. Was bedeu­tet die­se für Sie? Oder auch, was bedeu­tet sie nicht?

Tat­säch­lich habe ich lan­ge über­legt, wie der Titel lau­ten soll. Ich war erst bei den The­men Agi­li­tät, agi­le Füh­rung und Ähn­li­ches. Das trifft es aber nicht ganz. Im Eng­li­schen gibt es die Wör­ter „human“ und „huma­ne“, und Letz­te­res trifft hier den eigent­li­chen Sinn, denn es geht nicht nur um mensch­li­che, son­dern vor allem auch um men­schen­wür­di­ge Füh­rung. […] Hier kom­men wir wie­der auf das Bei­spiel mit dem Gar­ten zurück. Es ist rela­tiv sinn­los, im Gar­ten neben einer Toma­te zu ste­hen und die­se mit zusätz­li­chen Dün­ger­ga­ben zu mehr Wachs­tum brin­gen zu wol­len, wenn die Umge­bung für das Anbau­en von Toma­ten ein­fach nicht passt. Die Toma­te wird nie wach­sen. Und genau dar­um geht es mir auch. Eine men­schen­wür­di­ge Wirt­schaft zu schaf­fen, in der der Mensch nicht nur Res­sour­ce oder Mit­tel ist, son­dern Zweck des Wirt­schaf­tens. Bodo Jans­sen bezie­hungs­wei­se Anselm Grün haben in die­sem Rah­men auch einen sehr tref­fen­den Begriff geprägt. Sie betrach­ten Unter­neh­men als Werk­stät­ten für gelin­gen­des Leben. […]

Haben Sie denn selbst schon ein­mal unmensch­li­che Füh­rung oder Bei­spie­le, wie es gar nicht lau­fen soll­te, erlebt?

[…] Mich frus­triert es ein­fach, wenn ich sehe, wie viel unge­nutz­tes Poten­zi­al in den Men­schen steckt, gera­de in gro­ßen Kon­zer­nen. Ich ken­ne zahl­rei­che Men­schen, die machen ein­fach ihren Job, ihren Dienst nach Vor­schrift, lei­ten aber in ihrer Frei­zeit Ver­ei­ne oder den Kri­sen­stab vom Roten Kreuz. Und wir schaf­fen es nicht, uns die­se Lei­den­schaf­ten der Mit­ar­bei­ter im Unter­neh­men zunut­ze zu machen. […]

In unse­rer schnell­le­bi­gen Zeit steht die Rol­le der Füh­rung zur Dis­kus­si­on. Für Sie ist mensch­li­che Füh­rung kei­ne Fra­ge der Posi­ti­on, son­dern eine Fra­ge der Hal­tung. Wel­che Hal­tung ist hier genau nötig?

[… D]er CEO von Goog­le, Sun­dar Pichai, hat ein­mal gesagt, dass Füh­rung bedeu­tet, ande­re erfolg­reich zu machen. Das ist eine schö­ne Hal­tung. Das soll­te die Grund­phi­lo­so­phie einer jeden Füh­rungs­kraft sein, wel­che aber auch das rich­ti­ge Men­schen­bild voraussetzt. […]

Den­noch sind vie­le Unter­neh­men nach wie vor hier­ar­chisch orga­ni­siert. Wel­chen Tipp geben Sie ange­hen­den Füh­rungs­kräf­ten, die mit die­ser Art der neu­en Füh­rung, der mensch­li­chen und viel­leicht auch emo­tio­na­le­ren Füh­rung, Schwie­rig­kei­ten haben?

Ich erle­be vie­le Füh­rungs­kräf­te, die unter der Dis­kre­panz zwi­schen inne­rer Hal­tung und äuße­ren Erwar­tun­gen lei­den. An jede Füh­rungs­kraft wer­den Ansprü­che von außen her­an­ge­tra­gen, die nicht zwangs­läu­fig auch ihre Ansprü­che sind. Was ich bei­spiels­wei­se sehr oft erle­be, ist die Mei­nung, dass eine Füh­rungs­kraft sich in sämt­li­chen Berei­chen aus­ken­nen muss. Dass man als Chef qua­si der bes­te Mit­ar­bei­ter ist, alles im Detail wis­sen muss und immer und über alles aus­kunfts­fä­hig ist. Das funk­tio­niert so aber nicht. […]

Der Grün­fink, das inter­ne Maga­zin für ca. 8.100 Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter von DATEV, erscheint halb­jähr­lich in Form einer Schwer­punkt­aus­ga­be. The­ma des aktu­el­len Maga­zins aus dem die­ser Arti­kel stammt, ist „New Work. War­um wir unse­re Rol­len neu den­ken“.