Die sieben Todsünden neuer Führung

Wer Agi­li­tät for­dert, kommt nicht umhin Füh­rung und Füh­rungs­phi­lo­so­phie zu hin­ter­fra­gen. Dank die­sem Trend, Orga­ni­sa­tio­nen anpas­sungs­fä­hi­ger zu machen, kom­men Füh­rungs­fra­gen wie­der in den Fokus, die min­des­tens seit dem Auf­kom­men der Wis­sens­ar­beit ein The­ma hät­ten sein sol­len. Auch für mich als einen eher reli­gi­ös unmu­si­ka­li­schen Men­schen, wie es Max Weber aus­drück­te, bie­tet die Reli­gi­on doch einen gro­ßen Fun­dus an Weis­heit. Die sie­ben Haupt­sün­den oder Tod­sün­den der katho­li­schen Theo­lo­gie geben bei­spiels­wei­se einen guten Rah­men, zur Aus­ein­an­der­set­zung mit Füh­rungs­ver­hal­ten und Führungslastern.

Hochmut

Sie sind der Chef. Bei Ihnen lau­fen die Fäden zusam­men. Sie wis­sen wo vor­ne ist. Das zei­gen Sie deut­lich bei jeder Gele­gen­heit. L’en­fer c’est les aut­res, die Höl­le, das sind die Ande­ren, schrieb Jean-Paul Sart­re und Sie ver­ste­hen jeden Tag, was er damit gemeint hat. Wider­spruch las­sen Sie gar nicht erst ent­ste­hen, da hal­ten sie es wie Vil­os Cohaa­gen im Film Total Recall: „Wer hat Ihnen befoh­len zu den­ken?! Ich gebe Ihnen gar nicht genug Infor­ma­tio­nen, daß es sich lohnt zu den­ken. Sie wer­den nur das tun, was man Ihnen befiehlt!“

Hoch­mut ist die Wei­ge­rung, sich in sei­ner eige­nen Mensch­lich­keit anzu­neh­men. Die Blind­heit für die eige­nen blin­den Flecken.
Erz­diö­ze­se Wien

Füh­rung beginnt immer bei der Selbst­füh­rung, bei der eige­nen Mensch­lich­keit und dem eige­nen Men­schen­bild. Mehr denn je heißt Füh­rung heu­te, dem Leben die­nen, Leben her­vor­lo­cken in den Men­schen, Leben wecken in den Mit­ar­bei­tern, wie es Anselm Grün schön aus­drückt. Das gelingt nur mit demü­ti­ger Zurück­hal­tung und der kla­ren Absicht, ande­re erfolg­reich zu machen.

Demut ist die Tugend der Star­ken, die wol­len, dass die Din­ge gut werden.
Roma­no Guardini

Geiz

Wis­sen ist Macht, Ihre Macht! Und mehr exklu­si­ves Wis­sen, heißt mehr exklu­si­ve Macht für Sie. Gei­zen Sie mit Infor­ma­tio­nen. Set­zen Sie kon­se­quent auf Need-to-Know und hal­ten ihre Mit­ar­bei­ter dumm. Schließ­lich tref­fen Sie hier die Entscheidungen!

Geiz ist Lebens­ver­nei­nung. Anhäu­fen toter Din­ge. Das Haben ist wich­ti­ger als das Leben.
Erz­diö­ze­se Wien

Füh­rung sei heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter zum Ziel hat, schrieb Götz W. Wer­ner. Selbst füh­ren kön­nen sich Men­schen in auto­no­men agi­len Teams aber nur, wenn Infor­ma­tio­nen und Wis­sen frei zir­ku­lie­ren kön­nen. Damit Agi­li­tät nicht im Cha­os endet und sich trotz aller Fle­xi­bi­li­tät und Kun­den­ori­en­tie­rung eine gemein­sa­me Rich­tung ergibt, braucht es Füh­rung. Füh­rung im Sin­ne von Ori­en­tie­rung. Nicht not­wen­di­ger­wei­se durch Füh­rungs­kräf­te und ganz sicher nicht durch sol­che die Ver­net­zung behin­dern, aber doch als gemein­sa­mes Ver­ständ­nis von Sinn, Visi­on, Zie­len und Auf­trag. Need-to-share ist das neue Need-to-know!

Zorn

Oder­int, dum metu­ant, sol­len sie mich has­sen, so lan­ge sie mich fürch­ten, der Wahl­spruch des römi­schen Kai­sers Cali­gu­la ist auch Ihrer. Schluss mit dem Gere­de um Augen­hö­he. Der Chef, das sind Sie! Und Ihr Job ist es, den Min­der­leis­tern täg­lich rich­tig ein­zu­hei­zen. Lei­der ist Micro-Manage­ment in letz­ter Zeit ein wenig in Ver­ruf gekom­men, aber sind wir doch mal ehr­lich, nur mit Druck und Kon­trol­le funk­tio­niert hier über­haupt etwas!

Wenn wir, sag­test du, die Men­schen nur neh­men, wie sie sind, so machen wir sie schlech­ter. Wenn wir sie behan­deln, als wären sie, was sie sein soll­ten, so brin­gen wir sie dahin, wohin sie zu brin­gen sind.
Johann Wolf­gang von Goe­the, Wil­helm Meis­ters Lehr­jah­re VIII, 4

Füh­ren heißt den Men­schen so zu sehen, wie er sein könn­te und ihm zu hel­fen, sein Poten­ti­al zu ent­fal­ten. Angst, Druck, Bit­ter­keit und Zorn füh­ren höchs­tens kurz­zei­tig zum Erfolg. Lang­fris­tig füh­ren sie zu inne­rer Kün­di­gung, Dienst nach Vor­schrift, Suche nach Schul­di­gen, Recht­fer­ti­gungs- und Abstim­mungs­or­gi­en und vie­lem nicht beson­ders wert­schöp­fen­den Aus­wüch­sen. Füh­rung ist nicht län­ger ein Pri­vi­leg, son­dern eine Dienst­leis­tung für die Mit­ar­bei­ter. Bei der Hotel­ket­te Ups­tals­boom hat Bodo Jans­sen unlängst ein­drucks­voll bewie­sen, dass Wert­schöp­fung durch Wert­schät­zung funktioniert.

Missgunst

Kon­kur­renz treibt Sie an. Höher, wei­ter, bes­ser, das ist ihr Mot­to. Sie geben alles. Das ist auch nötig, nur so über­lebt man in die­sem Hai­fisch­be­cken. Immer haben Sie die ande­ren, inter­nen Kon­kur­ren­ten, die Nach­bar­ab­tei­lung und die ambi­tio­nier­ten Empor­kömm­lin­ge im Blick. Immer auf ein Miss­ge­schick lau­ernd, von dem Sie im Kon­kur­renz­kampf pro­fi­tie­ren kön­nen. Kei­ner beherrscht die­ses Spiel wie Sie. Dar­um haben Sie das meis­te Bud­get, die meis­ten Mit­ar­bei­ter, den dicks­ten Fir­men­wa­gen, das schöns­te Eckbüro.

Das Übel des Neids besteht im Sich-Ver­glei­chen und dabei fin­den, was ich nicht habe.
Erz­diö­ze­se Wien

Der Eifer des Kon­kur­renz­kamp­fes muss sich nach außen rich­ten, auf den Kun­den. Die Ener­gie die im inter­nen Gegen­ein­an­der und bes­ten­falls Neben­ein­an­der sinn­los ver­pufft fehlt dem Unter­neh­men nach außen. Neue Füh­rung för­dert Koope­ra­ti­on und eine aus­ge­präg­te Lern­kul­tur durch Offen­heit und Ver­net­zung, wie David Mar­quet auf dem Atom-U-Boot USS San­ta Fe, wo er die ein­fa­che Regel auf­stell­te: „The­re is no ‚they‘ on San­ta Fe!“. Wir statt die!

Break down bar­riers bet­ween depart­ments. Peo­p­le in rese­arch, design, sales, and pro­duc­tion must work as a team.
W. Edwards Deming

Unmäßigkeit

Da geht noch was! Dann müs­sen die Mit­ar­bei­ter eben län­ger blei­ben. Oder schnel­ler arbei­ten. Wenn das Pro­jekt zu spät dran ist, ste­cken sie ein­fach mehr Res­sour­cen rein. Viel hilft viel!

Adding human resour­ces to a late soft­ware pro­ject makes it later.
Fred Brooks, The Mythi­cal Man-Month

Wenn Du es eilig hast, gehe lang­sam, sagt ein chi­ne­si­sches Sprich­wort. Und in der Tos­ka­na heißt es, dass die Oli­ve nicht schnel­ler wächst, wenn man dar­an zieht. Alles hat sei­ne Geschwin­dig­keit und braucht das rich­ti­ge Maß. Ein schö­nes Kri­te­ri­um für die­se maß­vol­le Nach­hal­tig­keit ist in den Prin­zi­pi­en des agi­len Mani­fests for­mu­liert: „Agi­le Pro­zes­se för­dern nach­hal­ti­ge Entwicklung.
Die Auf­trag­ge­ber, Ent­wick­ler und Benut­zer soll­ten ein gleich­mä­ßi­ges Tem­po auf unbe­grenz­te Zeit hal­ten können.“

Trägheit

Ihr Kalen­der ist immer zum Bers­ten voll. Sie tan­zen auf tau­send Hoch­zei­ten. Alles ist gleich wich­tig. Das eine tun, aber das ande­re nicht las­sen, ist Ihr Wahlspruch.

Die Mön­che fürch­te­ten die ”Ake­dia“, ein Wort, das man schlecht über­set­zen kann. Oft wur­de es mit Träg­heit oder Lust­lo­sig­keit über­setzt. Eigent­lich ist es die Unfä­hig­keit, jetzt im Augen­blick zu sein.
Erz­diö­ze­se Wien

Feh­len­de Fokus­sie­rung ver­schwen­det wert­vol­le Ener­gie. Gera­de agi­le Orga­ni­sa­tio­nen brau­chen eine kraft­vol­le gemein­sa­me Visi­on, einen gemein­sa­men Sinn und gemein­sa­me Zie­le, die den Akti­vi­tä­ten eine Rich­tung zu geben und das Wich­ti­ge vom Unwich­ti­gen zu tren­nen. Genau des­halb set­zen Unter­neh­men wie Goog­le kon­se­quent Zie­le und Fokus zum Bei­spiel mit­tels Objec­ti­ves and Key-Results.

You can do any­thing, but not everything.
David Allen

Unkeuschheit

Sie haben ein untrüg­li­ches Gespür dafür, was ande­ren wich­tig ist und was sie hören wol­len und bedie­nen das auch gern. So hän­gen Sie Ihr Fähn­chen geschickt in den Wind. Das wofür sie ges­tern bei Ihrem Chef noch brann­ten, wird im Gespräch mit Ihren Mit­ar­bei­tern, mal wie­der so eine Idee von oben. Was sie dem einen als Ihre Her­zens­an­ge­le­gen­heit ver­kau­fen, machen Sie beim nächs­ten schlecht.

Keusch ist ein Mensch, der inner­lich klar ist, der ein Gespür hat für das Rich­ti­ge.Erz­diö­ze­se Wien

Füh­rung gibt Ori­en­tie­rung. Und Ori­en­tie­rung braucht Klar­heit. Beliebt­heit durch Belie­big­keit mag kon­flikt­arm und kar­rie­re­för­dernd sein, führt aber letzt­lich zu frus­trie­ren­der Orientierungslosigkeit.