Anpassungsschmerzen im Großkonzern

Mehr als ein­mal wur­de ich 2015 nach mei­nem Wech­sel von dem klei­nen, aber fei­nen Start­up esc Solu­ti­ons zur BMW Group IT gefragt, ob das wirk­lich mein Ernst sei. Und ehr­lich gesagt frag­te ich mich das im ers­ten Halb­jahr 2015 auch mehr als ein­mal. Eine kur­ze bil­der­rei­che Geschich­te über Anpas­sungs­schmer­zen im Groß­kon­zern und wie ich dadurch mei­ne Rol­le als Orga­ni­sa­ti­ons­re­bell und Hof­narr fand.

Love it

Mit­te 2010 star­te­te ich als Seni­or Part­ner bei der esc Solu­ti­ons, ein damals frisch gegrün­de­tes Start­up rund um das The­ma IT-Pro­jekt­ma­nage­ment. Mit mir waren wir zu dritt, vol­ler Taten­drang und Idea­lis­mus. Wir wuss­ten zwar noch nicht genau, für was wir stan­den und was wir kon­kret anbie­ten woll­ten, aber wir wuss­ten genau, dass wir es ganz anders machen woll­ten als wir vor­her die Arbeit in der IT-Dienst­leis­tung erlebt hat­ten. Es war also mehr das „weg-von“ und „ganz-anders“ als das „hin-zu“ das uns ein­te. Jeden­falls emp­fand ich das so.

Wir hat­ten anfangs nicht mal ein Büro und unse­re ein­zi­ge Richt­li­nie für so ziem­lich alles hieß gesun­der Men­schen­ver­stand. Im wesent­li­chen hiel­ten wir es mit Herb Kel­ler­her: „We have a stra­te­gic plan. It’s cal­led doing things.“ Und hat­ten dabei viel Spaß. Um uns als Fir­ma durch unse­re The­men zu posi­tio­nie­ren fing ich 2010 an die­ses Blog zu schrei­ben. Dabei lern­te ich ande­re Frei­geis­ter ken­nen und zusam­men grün­de­ten wir 2011 in Dorn­birn die PM Camp Bewe­gung. Es ent­stand irgend­wann die Idee zu openPM und vie­les ande­re mehr. Und natür­lich hat­ten wir auch Kun­den und Auf­trä­ge. Es lief.

Also wuch­sen wir und je mehr Mit­ar­bei­ter wir wur­den, des­to häu­fi­ger stell­te sich die Fra­ge nach unse­rer Iden­ti­tät jen­seits des „weg-von“ und „ganz-anders“ (was ich unter ande­rem auch hier ver­ar­bei­tet hat­te). War­um arbei­tet jemand bei uns und nicht woan­ders oder auf eige­ne Rech­nung? Was macht uns aus und beson­ders? Irgend­wann erkann­ten wir im Füh­rungs­team, zu dem ich als Geschäfts­füh­rer mitt­ler­wei­le gehör­te, dass wir dar­über grund­sätz­lich unter­schied­li­cher Auf­fas­sung waren. So kam das eine zum ande­ren und ich bekam (mal wie­der) ein attrak­ti­ves Ange­bot als IT-Pro­jekt­lei­ter in der BMW Group IT, wo ich seit 2005 mehr oder weni­ger stän­dig unter­wegs war.

Leave it

So ging ich den Weg den so vie­le Bera­ter gehen und wech­sel­te zum Kun­den. Und ich fiel vom einen Extrem ins ande­re. Auf maxi­ma­le Frei­heit (und wenn wir ehr­lich sind manch­mal auch Cha­os) folg­te maxi­ma­le Regu­lie­rung. Jeden­falls emp­fand ich das so. In mei­nem Anspruch trotz­dem (oder des­we­gen) etwas zu gestal­ten stieß ich schnell an Gren­zen. Als ich zum Bei­spiel ein­fach ver­schie­de­ne Pro­jekt­lei­ter von agi­len Pro­jek­ten zu einer Com­mu­ni­ty of Prac­ti­ce ein­lud, war eine der ers­ten Fra­gen, wel­chen Auf­trag ich denn dafür hät­te. Der Käfig war warm, kom­for­ta­bel und es gab genug zu essen, aber mir zu eng.

Es war alles bes­tens gere­gelt. Das war ich nicht gewohnt und mich stör­ten dadurch Din­ge die ande­ren gar nicht mehr auf­fie­len. Natür­lich ver­stand ich zum Bei­spiel den Sinn von Unter­wei­sun­gen in Arbeits­schutz, aber ich hat­te nicht pro­mo­viert, ein Haus gebaut, eine Fami­lie gegrün­det, damit ich dann auf­ge­for­dert wer­de den Hand­lauf zu benut­zen. Das Gegen­teil von gut ist gut gemeint: Ich fühl­te mich überbehütet. 

Den Grund für mei­ne Unzu­frie­den­heit such­te ich bei mir, weil es auf den ers­ten Blick schien, dass die meis­ten ande­ren recht zufrie­den waren. Der Kon­zern und ich pass­ten also doch nicht zusam­men und ich war der Über­zeu­gung, es wäre ver­mes­sen für eine Ver­än­de­rung der Struk­tu­ren zu kämp­fen. Don Qui­cho­te woll­te ich nicht spie­len. Aus den drei bekann­ten Lösungs­mög­lich­kei­ten „Love it, lea­ve it, chan­ge it“ blieb also nur die Flucht. Das führ­te zu eini­gen inter­es­san­ten Gesprä­chen, die letzt­lich ergeb­nis­los blie­ben – zum Glück, denn es wäre (wie­der) eine Bewe­gung von etwas weg gewe­sen anstatt zu etwas Neu­em hin.

Change it

Als Social-Media affi­ner Mensch ent­deck­te ich natür­lich unser Enter­pri­se Social Net­work. Und ich war auch damit unglück­lich, weil es nur die Silos der Orga­ni­sa­ti­on nach­bil­de­te, kaum offe­ne Grup­pen hat­te und dar­in kaum rele­van­te Dis­kus­si­on statt­fan­den. Wenigs­tens erkann­te ich dadurch den Wert von Working-Out-Loud (WOL). Bis dahin hat­te ich es kom­plett unter­schätzt, weil ich es für selbst­ver­ständ­lich hielt, offen Ideen zu tei­len und zu diskutieren.

Ich begann also mich in die weni­gen Dis­kus­sio­nen in den weni­gen offe­nen Grup­pen dort ein­zu­brin­gen, Din­ge kri­tisch zu hin­ter­fra­gen und eige­ne Dis­kus­sio­nen anzu­sto­ßen und wie ich es gewohnt war mei­ne The­men – und da ins­be­son­de­re die Agi­li­tät – zu plat­zie­ren. Nach und nach lern­te ich auf die­sem Weg vie­le Gleich­ge­sinn­te ken­nen. Mit­ar­bei­ter die wie ich die Arbeits­wei­se und Kul­tur ver­än­dern und zukunfts­fä­hig gestal­ten woll­ten, allen vor­an die vie­len Men­schen in unse­rem Con­nec­ted Cul­tu­re Club und unse­re WOL Bewegung.

Die­se vie­len enga­gier­ten Men­schen, die in Gras­wur­zel­be­we­gun­gen für die Ver­än­de­rung kämpf­ten mach­ten mir wie­der Hoff­nung. Viel­leicht war es doch nicht ver­mes­sen oder uto­pisch eine Ver­än­de­rung bewir­ken zu wol­len. Noch mehr Hoff­nung mach­te mir, dass vie­le die­ser Bewe­gun­gen auch Unter­stüt­zung aus dem Top-Manage­ment erhiel­ten und nicht klein gehal­ten oder sogar sofort abge­sto­ßen wur­den, wie anzu­neh­men wäre. Don Qui­cho­te woll­te ich immer noch nicht sein, aber zuneh­mend erkann­te ich den Wert von zivi­lem Umge­hor­sam, gepfleg­ten Rebel­len­tum und der Rol­le des Hof­nar­ren: Ver­än­de­rung braucht Stö­rung.

Und so kam das eine zum ande­ren. Das The­ma Agi­li­tät gewann in der Zeit mas­siv an Bedeu­tung und wur­de schließ­lich ab 2017 zu unse­rer Stra­te­gie 100% Agi­le. Und ich mit­ten­drin, denn mitt­ler­wei­le hat­te ich ins­be­son­de­re rund um das The­ma Agi­li­tät eine gro­ße Sicht­bar­keit im Unter­neh­men (dank WOL und dank Füh­rungs­kräf­ten, die das weit­sich­tig för­der­ten und mit Rebel­len umge­hen konn­ten) und dar­über hin­aus (dank mei­nes Blogs, in dem ich auch nach mei­nen Ein­tritt bei BMW wei­ter­hin über das schrieb, was mich beschäf­tig­te). Ich mag zwar den Begriff nicht, aber tat­säch­lich wer­de ich des­we­gen wohl als „Influen­cer“ gesehen. 

Da ste­he ich also heu­te als Agi­le Trans­for­ma­ti­on Agent und Hof­narr und gebe dem Ele­fan­ten mit gro­ßer Lei­den­schaft Tanz­stun­den – immer getreu dem Lebens­mot­to von Götz W. Wer­ner: „Beharr­lich im Bemü­hen, beschei­den in der Erfolgserwartung.“

Fazit

Was zunächst wie ein Scher­ben­hau­fen aus­sah, füg­te sich rück­bli­ckend in ein für mich stim­mi­ges Bild. Erst viel spä­ter ent­deck­te ich die Kunst des Kint­su­gi als Ana­lo­gie. Bei die­ser einer tra­di­tio­nel­len japa­ni­schen Repa­ra­tur­me­tho­de wird zer­bro­che­ne Kera­mik mit einem Lack geklebt, in den Gold‑, Sil­ber oder Pla­tin­pul­ver gemischt wur­de. Anstatt die Bruch­stel­len best­mög­lich zu kaschie­ren, wer­den die­se dadurch her­vor­ge­ho­ben. Der Makel wird als wich­ti­ger Teil der His­to­rie des Objekts betrach­tet und genau in die­ser ein­zig­ar­ti­gen Unvoll­kom­men­heit wird die eigent­li­che Schön­heit gese­hen. In dem Sin­ne ist Schei­tern kein Makel, son­dern wesent­li­cher Teil von mir, den ich ich nicht ver­ste­cken muss, son­dern offen dar­über reden kann, wie auf der Münch­ner Fuck­Up-Night am 13.02.2019.