Nein, ich will keinen Druck auf meine Mitarbeiter ausüben. Schließlich weiß ich noch ganz genau wie es sich anfühlte, wenn wieder einmal ein völlig ahnungsloser Manager irgendwas in lächerlich kurzer Zeit von mir wollte. Auf keinen Fall will ich so mit meinen Mitarbeitern umgehen. Wenn meine Mitarbeiter bloss ein wenig selbständiger wären. Letzte Woche habe ich mit Stefan über eine übersichtliche Darstellung der Planung des Abnahmetests gesprochen. Wir waren uns doch einig, dass man so etwas braucht. Bis heute habe ich noch nichts davon gesehen. Stefan ist doch Testmanager, da ist es doch seine Aufgabe eine solche Übersicht zu erstellen. Morgen brauche ich den Plan jedenfalls im Statusmeeting. Hoffentlich hat Stefan ihn schon fertig.
Hatte Stefan natürlich nicht. Wie denn auch, wir hatten ja auch nicht vereinbart, dass er etwas machen soll geschweige denn bis wann er fertig sein soll. Angehende Projektmanager neigen dazu den Druck den sie selbst früher von ihren Führungskräften erfahren haben jetzt in der Führung ihrer Mitarbeiter zu vermeiden. Sie finden es nicht angebracht oder fühlen sich unwohl dabei, klare Aufträge zu formulieren, eindeutige Verantwortlichkeiten festzulegen und feste Termin zu vereinbaren. Das ist ja alles irgendwie so fordernd und drängend.
In ihrem Bestreben auf ihre Mitarbeiter nicht zu viel Druck auszuüben, erreichen angehende Führungskräfte jedoch meist nur Chaos und Frust. Die Zusammenarbeit im Team und mit Stakeholdern erfordert eine gewisse Verbindlichkeit. Wer diese nicht herstellen kann oder will, hat seine neue Rolle als Führungskraft noch nicht verstanden, denn die Aufgabe ist es letztlich, die Arbeitskraft und Kreativität der Mitarbeiter produktiv einzusetzen. Und das geht nicht in Form von „Wir-müssten-eigentlich“- oder „Man-sollte-doch“-Aufgaben.
Abgesehen von dem unproduktiven Chaos, leiden auch die Mitarbeiter unter zu wenig Verbindlichkeit. Erstens wissen sie nie woran sie sind: Soll ich jetzt etwas machen? Was genau? Warum und für wen? Bis wann? Und zweitens ereilt sie der Druck in geballter Form, wenn die am Kaffeeautomaten besprochene, dann aber in Vergessenheit geratene, „Wir-müssten-eigentlich“-Aufgabe plötzlich dringend wird.
Auch wenn es sich zunächst komisch anfühlt, Aufgaben mit Verantwortlichkeiten und Terminen glasklar zu formulieren, ist genau das eine Grundtugend jeder Führungskraft. Termine zu vereinbaren heißt nicht Druck aufbauen, sondern einen Rahmen zu stecken in dem die Aufgabe sich sinnvollerweise bewegen muss. Oft wird das Vereinbaren von Terminen mit dem Diktieren von Terminen verwechselt. In vielen Fällen kann man aber einfach den Mitarbeiter nach dem Fertigstellungstermin fragen. Solange man diesen dann notiert und auch wirklich verfolgt. Wenn eine Aufgabe sinnvoll und wichtig ist, dann hat sie es auch verdient im Auge behalten zu werden. Zur Verbindlichkeit gehört also auch ein wasserdichtes System zur Nachverfolgung von Aufgaben. Sie sind es Ihren Mitarbeitern schuldig, denn jede vergessene Aufgabe heißt, dass jemand an etwas arbeitet, das nicht (mehr) wichtig ist. Und das Gefühl ist für den Mitarbeiter viel schlimmer als der vermeintliche Druck eines selbstgesetzen Termins.
Zum Abschluss die 8 Regeln für totalen Stillstand im Unternehmen von Prof. Peter Kruse, in dem er gleich zu Beginn rät, als Führungskraft am besten immer alles an sich zu reißen und dann von Zeit zu Zeit völlig Freiheit zu lassen. Aber auch die restlichen „Regeln“ sind äußerst hilfreich.
Vorangegangene Teile der Serie Projektcoaching
- Projektcoaching (01): Nutzen erkennen
- Projektcoaching (02): Kommunikation
- Projektcoaching (03): Ziele
- Projektcoaching (04): Rollen
- Projektcoaching (05): Risiken
- Projektcoaching (06): Lieferergebnisse
- Projektcoaching (07): Projektstart
- Projektcoaching (08): Sinn stiften
- Projektcoaching (09): Planung
- Projektcoaching (10): Marketing
- Projektcoaching (11): Änderungsmanagement
- Projektcoaching (12): Besprechungen
- Projektcoaching (13): Berichtswesen
- Projektcoaching (14): Meilensteine
- Projektcoaching (15): Führungsrolle
- Projektcoaching (16): Glaubenssätze
- Projektcoaching (17): Effektivität
- Projektcoaching (18): Flöhe hüten
- Projektcoaching (19): Informationsfluss
- Projektcoaching (20): Legehennen
- Projektcoaching (21): Rollenwechsel
- Projektcoaching (22): „Richtige“ Arbeit
- Projektcoaching (23): Arbeit verteilen
- Projektcoaching (24): Verunsicherung
- Projektcoaching (25): Verteilte Teams
Bildnachweis
Das Artikelbild wurde von buddawiggi unter dem Titel „handshake“ auf Flickr unter eine Creative Commons Lizenz (CC BY 2.0) veröffentlicht (Bestimmte Rechte vorbehalten).
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