Dr. Marcus Raitner
Das Jahr 2020 war außergewöhnlich in vielerlei Hinsicht. Es gab viele Herausforderungen, aber auch Chancen und Lichtblicke. Die Krise hat vieles beschleunigt – unter anderem meine berufliche Neuorientierung. Insofern ist die Krise wirklich ein produktiver Zustand, wie es Max Frisch einst schrieb.
Eine für sich stimmige moderne Führungshaltung entwickelt zu haben ist das Eine. Die Spannung zwischen diesem Anspruch und der ernüchternden Wirklichkeit des Führungsalltags in meist eher traditionellen Strukturen auszuhalten ist aber etwas völlig anderes. In vielen Fällen löst sich diese aus der Sozialpsychologie als kognitive Dissonanz bekannte Spannung nur durch das Aufgeben der eigenen Ansprüche. Es gibt aber auch andere Möglichkeiten als sich willig in sein Schicksal zu fügen.
Das Jahresende ist die Zeit der Mitarbeitergespräche. Bewertet wird dabei meist die Einzelleistung. Die Wertschöpfung in Organisationen und insbesondere in agilen Teams ist aber eigentlich immer eine Teamleistung. Dieser Fokus auf Einzelleistungen führt zu losen Gruppen von mittelmäßigen Solisten statt exzellenter Teamleistung.
Ist von Agilität die Rede, schwärmen die Einen von der Kundenorientierung und Schnelligkeit während die Anderen die Selbstorganisation und Autonomie des Teams beschwören. Meist schweben diese und einige weitere Konzepte mehr oder weniger unzusammenhängend in einer mystischen Wolke rund um den zentralen Begriff der Agilität. Ein Versuch der Einordnung der zentralen Konzepte rund um Agilität in einen logischen Zusammenhang.
Die agile Transformation muss groß gedacht werden, um Silos aufbrechen, aber gleichzeitig klein starten, um gemeinsam zu lernen, ohne eine Lösung überzustülpen. Entscheidend dafür ist die Förderung einer offenen Lernkultur jenseits von Information Hiding und Cover your Ass.
Was wir aus dem Zuckerkonsum von Gandhi, einer überraschenden Ähnlichkeit von Netflix mit einem Atom-U-Boot und der erschreckenden Teamdynamik von Super-Chicken über neue Führung lernen können. Anlässlich der X‑Conference 2020 erzähle ich meine drei Lieblingsgeschichten rund um Vorbild, Verantwortung und Vertrauen – auch als Video zum Nachhören, Nachdenken und Nachahmen.
Einsame Weihnachten? Wie redet Markus Söder eigentlich mit uns? Ich habe es satt wie ein Kind ermahnt, bedroht und gelegentlich auch gelobt zu werden. Mit dieser fortwährenden Infantilisierung mündiger Bürger untergräbt die Regierung die Selbstorganisation und Eigenverantwortung, die wir für eine nachhaltige Eindämmung der Pandemie aber dringend bräuchten.
Schnelle Kommunikation mit E‑Mail sollte doch die eigentliche Arbeit unterstützen. Und schnell eine Besprechung buchen zu können, sollte auch eine Erleichterung sein. Tatsächlich wurden E‑Mails und Besprechungen aber unbeabsichtigt zum wesentlichen Arbeitsinhalt vieler Wissensarbeiter, weil sie durch ihre Einfachheit strukturierte Arbeitsabläufe ersetzten und zersetzten.
Rückblickend halte ich es für einen meiner größten Fehler, Kennzahlen für die agile Transformation immer kategorisch abgelehnt zu haben. Die Gefahr einer Inflation des Cargo-Kults sehe ich zwar immer noch, wenn Phänomene der Agilität gemessen und belohnt werden statt der Essenz, aber ich würde das Risiko heute bewusst eingehen. Früher oder später kommt in jeder Transformation nämlich der Zeitpunkt, wo sehr nachdrücklich die Frage gestellt wird, was das alles soll und bringt. Und dann muss man das System mit den eigenen Waffen schlagen.
Jede Transformation bedeutet Reibung mit dem Status quo. Zu schnell und zu bereitwillig akzeptierte Sachzwänge verwässern die Transformation. Das Neue wird dann nur irgendwie mit dem Kollektiv verschmolzen ohne eine wesentliche Veränderung zu bewirken. Die Transformation wird selbst transformiert und ihre Protagonisten assimiliert oder abgestoßen.
Verhalten und Gewohnheiten zu ändern ist oft mühsam. Der Geist ist willig, aber das Fleisch ist schwach, heißt es bekanntlich. Und genau da liegt das Problem. Verhaltensänderungen sind nicht nur eine Frage des Willens und der Motivation, sondern können mit einem differenzierten Verständnis menschlichen Verhaltens strategisch besser angegangen werden. Das Verhaltensmodell von B.J. Fogg liefert dafür die Grundlage.
Auch ganze Organisationen leiden unter dem Dunning-Kruger-Effekt. Nach den ersten Schritten in Richtung einer Transformation und den ersten Erkenntnissen verharren sie auf dem „Gipfel der Dummheit“, wo sie sich in Überschätzung des Erreichten an allerlei Cargo-Kult erfreuen.
Das Credo der Startupkultur, „Fail fast, fail cheap“, hat für deutsche Ingenieure und ihre Manager immer noch den faden Beigeschmack der Schlampigkeit. Diese typisch deutsche Spaltmaßfixierung verhindert Agilität und bremst uns aus.
Hofnarren oder Organisationsrebellen laden ein zum Nachdenken, Umdenken und Andersdenken und bewahren die Organisation und die Machthaber vor Hybris und Trägheit. Aber braucht es das wirklich in der Krise? Ist das Kunst oder kann das weg?
Führung ist eine Frage der inneren Haltung. Doch welche Haltung ist das? Ein guter Wertekanon findet sich im Buddhismus in Form der zehn Tugenden eines Herrschers.
Dreißig Tage ohne Social Media Apps auf dem Smartphone. Dreißig Tage nicht mehr nebenbei sich an Likes erfreuen und schnell mal einen Kommentar beantworten. Warum sollte ich so etwas tun? Um die so wichtigen Momente des Leerlaufs wieder schätzen zu lernen beispielsweise. Und ganz generell für einen achtsameren Umgang mit meiner Aufmerksamkeit. Ein Bericht über die Flucht aus dem Kaninchenbau der Aufmerksamkeitsindustrie.
Wie reagieren Menschen auf Veränderungen? Im Change Modell von Virginia Satir ist die Phase des Chaos und der Unsicherheit ganz entscheidend. In ihr liegt der Keim für den neuen und besseren Status quo, sofern es gelingt aus einem Gefühl der psychologischen Sicherheit heraus, mit dem Neuen zu experimentieren und es gewinnbringend zu integrieren. Gut zu beobachten ist das derzeit am Thema Homeoffice.
Was macht der Mensch, wenn er nichts macht? Er denkt über sein Sozialleben nach. Was passiert also, wenn jeglicher Leerlauf von der Aufmerksamkeitsindustrie und ihren Apps auf dem Smartphone immer raffinierter unterbunden wird? Über die asozialen Nebenwirkungen der ununterbrochenen Zerstreuung durch Social Media.
Wir haben uns nicht für dieses digitale Leben angemeldet, das wir jetzt führen. Technologie verführt uns auf perfide Weise und kapert unsere Aufmerksamkeit. Einen Gegenentwurf dazu bietet Cal Newport mit seiner Philosophie des „Digitalen Minimalismus“.
Vertrauen ist das Fundament moderner Führung. Freiwillig und mit ganzem Herzen folgen wir nur, wem wir vertrauen. Frances Frei und Anne Morriss beschreiben drei Treiber für vertrauensvolle Führungsbeziehungen: Logik, Authentizität und Empathie.
Homeoffice ist tatsächlich nur vordergründig eine Frage des Arbeitsorts. Im Kern geht es dabei um das Prinzip der Augenhöhe, um Menschenbilder, Vertrauen statt Kontrolle und ganz grundsätzlich um das Verhältnis zwischen Führungskraft und Wissensarbeiter.
Der gemeinsame Kampf gegen eine existentielle Bedrohung vermag die Menschen in einer Organisation zusammenzuschweißen. Voraussetzung dafür ist ein Klima der psychologischen Sicherheit und Führung mit Sinn und Vertrauen statt Anweisung und Kontrolle.
Vertrauen und Kooperation entstehen in einem Klima der psychologischen Sicherheit. Wo umgekehrt bisher Konkurrenz und Angst die vorherrschenden Leitmotive waren, kann in der Krise auch keine schlagkräftige Geschlossenheit erwartet werden.
In welcher Umgebung blühen Menschen auf und was lässt sie verkümmern? Und welche wesentlichen Kategorien gibt es überhaupt, um Einfluss darauf zu nehmen. Wo kann und muss Führung den Hebel ansetzen? Das PERMA-Modell des Psychologen Martin Seligman bietet einige sehr gute Antworten.
COVID-19 ist ein Prüfstein für Agilität und New Work. In der Krise zeigt sich die wirkliche Kultur der Organisation ungeschminkt. So mancher Sitzsack und Tischkicker entpuppt sich nun als “lipstick on the pig”, als naiver Cargo-Kult bestenfalls und als die vorsätzliche Täuschung eines Potemkinschen Dorfs schlimmstenfalls.
Wie motiviert man Pflanzen? Einige erprobte Praktiken aus dem Führungsalltag in hierarchischen Organisationen helfen auch dabei weiter. Oder vielleicht doch nicht?
Vor 10 Jahren erschien mein erster Artikel hier im Blog. Eine kurze Zwischenbilanz darüber, was mich in und zu 540 Artikeln bewegte und was ich damit bewegen und erleben durfte.
Räumliche Nähe ermöglicht kurze Wege und schnelle Abstimmungen. Dieses Narrativ des Präsenzkults klingt einleuchtend, stimmt so aber nicht – schon gar nicht in großen Organisationen.
Statt nun wieder Präsenz zu fordern, wäre nach dieser langen Phase der erzwungenen verteilten Arbeit jetzt die perfekte Zeit, den Aktionsradius der Mitarbeiter von ihrer physischen Präsenz zu entkoppeln und konsequent in den virtuellen Raum auszuweiten.
Die digitale Transformation ist keine Frage der Technik und die agile Transformation keine Frage der Methoden und Prozesse. Beide sind vielmehr eine Frage der Kultur und damit ein Kulturkampf gegen das Silodenken.
Verteiltes Arbeiten und Führung auf Distanz basiert auf Sinn und Vertrauen. Wo beides nicht sehr ausgeprägt war, wird die Corona-Krise zur Vertrauens- und Sinnkrise. Daraus kann man lernen – oder möglichst schnell das vorige Betriebssystem der Organisation hochfahren.
Mit den ersten Lockerungen der Ausgangsbeschränkungen beginnt in vielen Büros das Hochfahren zurück zum Präsenzkult der Vor-Corona-Zeit, weil es echte Arbeit nur im Büro und nur unter Aufsicht geben kann.
Nach Wochen der verteilten Zusammenarbeit ist es Zeit Bilanz zu ziehen. Diese Blogparade ist selbst eine Übung in verteilter asynchroner Zusammenarbeit, eine örtlich und zeitlich verteilte Retrospektive, um über Chancen und Grenzen von Homeoffice und Remote Work nachzudenken, Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten und so zu verhindern, dass wir wieder in den alten Trott zurückfallen.
Das SARS-CoV‑2 Virus ist zwar kein willkommener, aber doch ein guter Anlass, um über den Umgang mit Komplexität und komplexen bis chaotischen Entscheidungssituationen nachzudenken. Einen sehr hilfreichen Rahmen dafür bietet das Cynefin-Framework von David Snowden.
Der Auftakt zu einem dystopischen Roman über die Absurdität des überwachten Alltags vier Jahre nach Ausbruch der großen Pandemie.
Ist das Kunst oder kann das weg? Die Krise führt vielerorts zur Konsolidierung. Der kurzfristige Ertrag heute gewinnt notgedrungen die Oberhand über die spekulativen Ideen für übermorgen. Die Kunst der Beidhändigkeit kann aber gerade deswegen nicht weg! Diversität und Dissens sind gerade jetzt wichtig, um die richtige Balance zu finden.
Die Krise beschleunigt die Digitalisierung. Verteilte Zusammenarbeit aus dem Homeoffice statt gemeinsam im Großraumbüro ist plötzlich der Standard. Doch wie gelingt Führung auf Distanz? Einige Anstiftungen zum Umdenken aus dem Manifest für menschliche Führung.
Trotz der verordneten und angeratenen räumlichen Distanz rücken die Menschen näher zusammen und zeigen mehr Interesse und Verständnis füreinander. Wenn wir uns das bewahren könnten für die Zeit nach der Corona-Pandemie und nicht sofort wieder in den alten Trott zurückfielen, wäre viel gewonnen.
Wo nun so viele im Home-Office arbeiten, stellt sich die Frage, wie man gut verteilt zusammenarbeitet. Räumlich verteilte Zusammenarbeit geht nicht nur in Videokonferenzen, sondern muss auch und zuerst bedeuten, schriftlich und asynchron zu kommunizieren.
Müssen Fische auf Bäume klettern können? Selbstverständlich nicht! Warum werden also Mitarbeiter regelmäßig angehalten, an ihren Schwächen zu arbeiten? Sinnvoller für alle Beteiligten wäre es auch da, Schwächen zu akzeptieren und organisatorisch irrelevant zu machen und die Stärken bewusst zu stärken.
Wie lassen sich Mitarbeiter motivieren? Eigentlich gar nicht. Jedenfalls nicht von außen. Echte Motivation kommt von innen und hat ihren Ursprung im unstillbaren Wachstumsbedürfnis von Menschen.
Agilität wird gern mit Schnelligkeit und Effizienz in Verbindung gebracht. Tatsächlich beschleunigt Agilität das Lernen in unsicherem und komplexem Umfeld, aber nicht die Lieferung von gut planbaren Umfängen.
Führung beginnt mit Selbstführung. Nur wer sich selbst genügt statt anderen oder einem Ideal nachzueifern, kann das Potential der ihm anvertrauten Menschen entfalten und Hoffnung in ihnen wecken.
Personifizierte Verantwortung in Form eines „single wringable neck“ ist das Mittel der Wahl, wenn es darum geht, das Miteinander in Organisationen verlässlich zu gestalten. Mit jeder solchen Rolle wächst aber das Maß an organisierter Verantwortungslosigkeit.
Gute Führung braucht Integrität mehr als Charisma. Integrität schafft ein Klima der Sicherheit, in dem Menschen wachsen können, während Charisma oft zu Selbstgefälligkeit und Überheblichkeit führt und Menschen klein und abhängig hält.
Wie Unternehmen durch ihre erfolgreichen Produkte blind werden für Innovationen, die schleichend an der unattraktiven Peripherie ihres Marktes ihren Anfang nehmen und von dort aus den Markt aufrollen.
Führung findet in und durch Beziehungen statt – Führung ist Beziehung. Wir bestimmen, ob diese mit Angst erfüllt sind oder mit Gleichwürdigkeit, dem Gegenentwurf des dänischen Familientherapeuten Jesper Juul zur autoritären Erziehung, der sich bestens auf andere Führungsbeziehungen übertragen lässt.
Das Manifest für menschliche Führung gibt es nun auch in englischer Fassung als Taschenbuch und E‑Book bei Amazon. Bitte helft mit bei der Verbreitung.
Wie viele Regeln braucht das Miteinander? Weniger ist mehr. Im Verkehr zum Beispiel, wie das Konzept des Shared Space von Hans Monderman zeigt. Aber eben auch in Organisationen: weniger Regeln führen zu mehr Verantwortung und lebendigem Miteinander.
Das neue Jahrzehnt könnte besser nicht beginnen. Nach Marie und Ella ist unser Leben gestern Nacht wieder um ein großes kleines Wunder reicher geworden. Überwältigt, sprachlos und unfassbar…
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